Дэн Хиз - Сила момента

Ведущее американское консалтинговое агентство Forrester проводит ежегодное исследование CX Index [37], в котором опрашивает более 120 тысяч человек относительно того, насколько они довольны обслуживанием в компании, с которой недавно имели дело: в банке, гостинице, у автодилера, продавца ПК и прочих сервисах. Опрашиваемые выставляют оценки по шкале от 1 до 7, где 1 означает «очень плохо», а 7 — «очень хорошо».

Как бы вы поступили с результатами опроса на месте директора компании? Вряд ли вы стали бы уделять много времени «семеркам»: они и так вас любят и всем довольны. Если есть возможность улучшить впечатление других категорий клиентов, кем бы вы занялись? Бросили бы все силы на решение проблем, указанных единицами, — людьми, которых горько разочаровали? Или подумали бы, как больше понравиться «шестеркам», чтобы подвинуть их ближе к «семеркам»? В идеальном случае вы занялись бы всеми сразу, найдя способы поднять до «семерки» всех. Однако в нашем мире, в условиях ограниченности времени и ресурсов, приходится идти на компромисс. Итак, на какие категории клиентов вы обратите внимание в первую очередь?

Давайте упростим задачу. Вам нужно выбрать между двумя планами. Согласно плану А, недовольные клиенты («единицы», «двойки», «тройки») волшебным образом дорастают до «четверки».

План Б обещает поднять нейтральных и положительно настроенных клиентов до уровня «семерки» [38].

Что вы выберете?

Мы предложили рассмотреть оба плана директорам компаний, в том числе таких известных брендов, как Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines и Intuit, и спросили, к какому плану относится б о льшая часть затрат времени и ресурсов в их компании. Почти у всех в среднем 80 процентов усилий уходило на устранение недовольства наиболее негативно настроенных клиентов.

На первый взгляд такой выбор кажется разумным: компании решают самые трудные проблемы с клиентами. Однако в стратегическом плане это неправильный ход. И вот почему…

Специалисты Forrester разработали модели финансовой ценности клиентов. По данным опросов, клиент, давший авиакомпании высокую оценку (7), в следующем году потратит на перелеты ее рейсами около 2200 долларов. Клиент, оценивший сервис на 4, потратит 800 долларов. В случае курьерских услуг цифры составляют 57 и 24 доллара соответственно. Иначе говоря, самые довольные клиенты платят больше за любые услуги. Следовательно, если перевести «четверок» в разряд «семерок», вы получите больше прибыли, чем если переведете «единицы» в разряд «четверок». Кроме того, людей, настроенных позитивно (4–6 баллов), значительно больше , чем настроенных негативно (1–3 балла). Поэтому, реализуя план Б, вы получите больше прибыли с каждого человека и охватите больше людей одновременно.

Прибыль от плана А абсолютно несопоставима с прибылью от плана Б. Исследование Forrester позволяет сделать поразительный вывод: если усиливать позитив (план Б), заработаешь в девять раз больше , чем если устранять негатив (план А) [39]. А точнее, в 8,8 раза. Однако большинство директоров следуют плану А.

Столько денег стоит на кону, а корпорации продолжают придерживаться проигрышной стратегии. Поразительно! Впрочем, мы все допускаем подобные ошибки. Раз за разом исследования доказывают, что мы посвящаем больше времени мыслям о проблемах и негативу, чем чему-то хорошему. Фанаты больше говорят о проигрышах, чем о победах команды. В дневнике мы чаще описываем плохое, чем то хорошее, что с нами происходит. Негативные отзывы становятся для нас настоящим ударом. Один такой комментарий перевешивает десяток одобрительных. К аналогичному выводу пришли авторы публикации Bad Is Stronger than Good («Зло сильнее добра») [40]: мы склонны скорее избегать плохих оценок, событий и тому подобного, чем стараться привнести в свою жизнь как можно больше хорошего.

Итак, пока менеджеры продолжают бороться со злом, они упускают множество возможностей. Мы не призываем забыть о серьезных проблемах, а предлагаем перенести часть усилий на более благодатную почву. Стремясь развивать сервис для тех, кого ваши услуги устраивают, вы выиграете в девять раз больше в финансовом отношении, чем задабривая негативно настроенных клиентов.

Повышение качества обслуживания до исключительного (7 баллов) не имеет отношения к заполнению ям и выбоин. «Семерки» — это фанаты вашей компании. Чтобы их количество росло, нужно быть выдающимся. Нужны пики, а они не возникают сами по себе. Их нужно строить [41].

Как строить пики? В каждом ярком переживании есть подъем, озарение, гордость и/или единение. Для начала разберем первый элемент. Чтобы организовать подъем, нужно сделать следующее:

• повысить сенсорную привлекательность;

• повысить ставки;

• сломать шаблон (подробнее об этом рассказывается в следующей главе).

В моменте подъема должно быть как минимум два фактора из перечисленных. Сенсорная привлекательность — это то, что нравится органам чувств: физическая красота, вкусная еда, мелодичные звуки, нечто приятное на ощупь. Когда мы замечаем такие вещи, реальность становится более яркой, волнующей. Поэтому на свадьбах обычно бывает много цветов, еды, танцев [42]. По этой же причине горячая линия по доставке фруктового мороженого вызывает столько восторга — бесплатные сласти на серебряном подносе от вежливого официанта в белых перчатках. «Суд над Голдингом» проходит в настоящем зале судебных заседаний для того, чтобы создать нужную атмосферу и сделать обстановку более реалистичной.

Заметили, что на важные мероприятия мы каждый раз надеваем что-то особенное? Новое шикарное платье, специальный костюм, например мантию выпускника или футболку любимой футбольной команды. На судебный процесс по делу Голдинга адвокаты приходили в деловых костюмах, а свидетели принимали облик своих персонажей. Пик — это что-то особенное, а значит, и обстановка должна быть особенной, и выглядеть нужно соответственно.

Когда ставки высоки, мы испытываем некоторое напряжение, как во время соревнований, публичных выступлений или цейтнота. Накануне таких событий часто начинает ощущаться сильное беспокойство: от волнения учащается пульс, потеют ладони. Помните? Сьюзан Бедфорд и Грег Джурилз намеренно усложнили задачу ученикам, заставили их напрячь все свои силы, пригласив в качестве членов жюри присяжных директора и капитана футбольной команды. Иногда такое дополнительное давление вполне оправданно.