Дэн Хиз - Сила момента

«Видели, как мухи ползают по еде?» Да. «Вы эту еду выкидываете?» Нет. «Тогда что вы едите?»

Напряжение становится нестерпимым. Камаль Кар называет это «моментом зажигания». От правды не спрятаться: они ели свое дерьмо. Все эти годы.

Жители поднимают шум, начинают махать руками, обвинять друг друга. «Больше так нельзя! Это безумие! Что теперь делать?»

Потом они обращаются за советом к куратору. Он пожимает плечами: «Вы свою деревню знаете лучше меня. Делайте так, как пожелаете. Хотите — продолжайте срать рядом с домом». Однако теперь сельчане настроены решительно, им больше и дня не хочется жить так, как раньше.

Кар знает, что это болезненный момент. Без отвращения и стыда ничего не изменится. Жители должны осознать: «Что же мы делаем? Мы вообще люди? Мы едим свое дерьмо!»

Программа CLTS действует жестко, но эффективно. В тысячах деревень перестали испражняться на улице. В Бангладеш, с которого все началось, доля селений, где было принято испражняться в любом месте, сократилась с 34 до 1 процента [69].

Может показаться странным, что куратор CLTS ничего нового не сообщает. В приведенном выше примере показано, что жители деревни испражнялись на улице каждый день и каждый день наблюдали, как это делают их соседи. Нюхали дерьмо. Перешагивали через кучки. Видели на них мух, цыплят. Почему до устроенного перед ними представления они не придавали значения тому, что происходит у них под носом?

Сельчане объясняли, что о таких вещах никто не хочет говорить. Неудобную правду принято «заметать под ковер». А тут все вскрылось, куратор вывел все на свет божий, и люди уже не могли не понимать, что они делают. Пути назад после такого «обнародования» не было. Жители видели, но «не замечали» — до тех пор, пока их не столкнули с истиной лицом к лицу.

Осознание неприятных моментов всегда вызывает шок. Мы можем долго не признавать весь ужас ситуации, а потом — бац! — уже невозможно игнорировать происходящее. В этот решающий момент меняется все: приоритеты, представления о себе и мире.

Психолог Рой Баумейстер занимался изучением подобных прозрений. Он общался с бывшими членами сект, завязавшими алкоголиками, левыми радикалами, которые в конце концов разочаровались в коммунизме. В моменты осознания у этих людей происходила «кристаллизация недовольства», такой себе всплеск негатива, когда разрозненные детали общей картины вдруг соединялись воедино и человек видел, что его смутные подозрения оправданны. Например, однажды жена вдруг понимает, что у мужа не просто плохой день, а что ее благоверный вечно всем недоволен и больше она не согласна мириться с подобным отношением. Бывшие члены сект говорят, что в одно мгновение становится невозможно оценивать поступки и заявления «учителя» в благоприятном свете. После этого люди начинают больше доверять своему суждению, а не заявлениям самозванца.

У тех, с кем работал Баумейстер, озарение наступало спонтанно. С кем и когда это произойдет, предсказать невозможно. Однако к некоторым осознаниям нас подводят другие люди. CLTS — продуманная программа, побуждающая признать очевидное.

Как подготовить людей к пониманию важных моментов в рабочей ситуации? Когда в 2011 году Скотт Гатри возглавил отдел облачных вычислений Microsoft, он столкнулся с проблемой [70]. Это был период бурного развития платформы Azure. Поговорив с клиентами, Гатри выяснил, что, по их мнению, техническая сторона вопроса решена великолепно, но с сервисом сложно работать. Нужно было сделать Azure более удобным для пользователей, а для начала заставить подчиненных увидеть недостатки их детища.

Гатри собрал руководителей и старших разработчиков проекта и предложил им написать приложение на базе Azure, чтобы побыть в шкуре клиента. Задача казалась несложной, но на деле выявилось много недочетов. Некоторые функции оказались недоступными. Даже зарегистрироваться удалось не всем участникам собрания. В интервью журналу Fortune Гатри признавался: «Это была полная катастрофа». Руководители проекта ушли пристыженные. Через два дня они подготовили план полной модификации Azure.

В решениях Гатри и Кара много общего. Во-первых, руководитель знает, какую мысль нужно донести. В случае Гатри продукт компании невозможно было использовать, а Кару было известно, что жители деревень заражают сами себя. Во-вторых, осознание наступает быстро. И это рывок вперед, а не экскурсия. Назначайте сжатые сроки: несколько минут, максимум часов, а не недель и месяцев. В-третьих, целевая аудитория делает выводы самостоятельно, что как нельзя лучше заставляет ее перейти к действиям. Скотт Гатри не стал пересказывать свои умозаключения. Он создал ситуацию, в которой сотрудники пришли к аналогичным выводам сами . Подобным образом поступили и кураторы CLTS: они не стали читать жителям лекции на тему антисанитарии, а дали им возможность самим убедиться, к чему приводит публичная дефекация. Прозрение нельзя навязать, люди сами решают, что думать и что делать.

Если вам нужно донести до кого-то неприятную истину, действуйте следующими образом: выявите корень проблемы; установите узкие временн ы е рамки; дайте людям возможность самостоятельно разобраться, что к чему. Кажется, что убеждать фактами и доводами проще, но только личное осознание всех минусов своего решения побудит человека что-нибудь предпринять.

Споткнуться на чем-либо означает одновременно и пережить легкий удар, и получить помощь, для того чтобы сдвинуться с места. Осознание подразумевает и шок, и радикальное изменение ситуации.

Как это делается? Представьте, что вам нужно «продать» идею, найти поддержку для ее реализации. Можно попробовать убедить других и себя: «Я внимательно изучил все информацию о продукте и его аналогах. Х — лучшее решение. Это подтверждает масса исследований. Те, кто поверил в Х, заработали миллионы. И немаловажный фактор: Х невероятно прост в применении». Другими словами, вы будете расхваливать преимущества своего решения. Однако Камаль Кар и Скотт Гатри не говорили ни о каких преимуществах и не предлагали готовых решений. Они инсценировали проблему , давая задания, при выполнении которых люди сами поняли, в чем загвоздка, и стали думать о том, как ее устранить. Чужое решение сложно оценить по достоинству, пока не признаешь наличие проблемы. Люди должны убедиться, что в сложившемся положении дел действительно есть серьезные недостатки.

Приведем пример того, как можно убеждать по-новому. Майкл Палмер, доцент кафедры химии в Виргинском университете, а также заместитель директора учебного центра при университете, в 2009 году запустил программу под названием «Разработка учебного курса» [71]. Каждое лето в течение недели преподавателей учат составлять план занятий. В понедельник утром профессора приносят черновые заготовки, а к пятнице появляется до неузнаваемости переработанный вариант.