Дэн Хиз - Сила момента

Молодой человек остановил Майкла, обратившись к нему с просьбой: «У меня есть несколько вопросов. Не могли бы вы уделить мне немного времени?» Диннин ответил: «Давайте я сначала закончу обход. Подойду через пятнадцать минут, хорошо?» Пациент кивнул, и Майкл продолжил обход больных.

Через десять минут раздался сигнал тревоги: пациенту срочно требовалась реанимация. В таких случаях по интеркому объявляют, на каком этаже и в какой палате необходима экстренная помощь, но на этот раз всех отправили во двор больницы. Диннин выбежал на крыльцо.

На асфальте лежал тот самый человек, он выпрыгнул с третьего этажа. Майкл был потрясен и не мог справиться с чувством вины: «Я ужасный врач. Я должен был догадаться, что нужен ему».

Диннин позвонил главному наставнику интернов, Ричарду Риденуру, чтобы доложить о происшествии, затем постарался успокоить персонал. Майкл решил уйти домой пораньше, так как у него совсем не осталось сил.

Тем временем приехал Риденур и попросил еще раз все рассказать. Диннин был уверен, что его ждет как минимум дисциплинарное взыскание. Пациенты редко кончают жизнь самоубийством, особенно в безопасных условиях больницы. Таких врачей, как он, нужно отстранять от должности. Однако Риденур сказал: «Понятно. Идемте работать». Сначала они отправились в операционную, потом в психиатрическое отделение. Риденур не отходил от подопечного всю смену. Позже он пояснил: «Я не хотел, чтобы Майк подумал, что в этом есть его вина. Я хотел дать ему понять, что он хороший специалист. “Надо продолжать работать”. В зоне боевых действий люди умирают на операционном столе, но ты продолжаешь работать. Твоя помощь нужна другим. Может, их удастся спасти».

Диннин признался: «Я почти не помню, как прошла та ночь. Думаю, если бы я ушел домой, то к работе психиатра больше не вернулся бы».

С тех пор прошло более тридцати лет. Майкл Диннин говорит, что гибель пациента стала для него ключевым моментом. Да, это была яма (негативный пик), но Майкл извлек из этого опыта важное понимание: «Я в силах это вынести».

Барбара Фредриксон, одна из соавторов концепции «пик — конец», считает, что в памяти пикам отводится особое место, потому что они служат своеобразным ценником. Анализируя такие события, мы прикидываем, во что нам обойдется повторение подобного опыта. Для некоторых (например, для Леа Чедвел) цена оказывается слишком высокой, поэтому они оставляют попытки идти в интересующем направлении. Другие (вроде Майкла Диннина) понимают, что негативные последствия можно пережить и они не перевешивают положительных сторон дела. В этих двух историях есть еще одно существенное отличие. Диннин не узнал бы, что сможет справиться, если бы не руководство и поддержка Риденура. «От меня ожидали возвращения к своим обязанностям, — понимал Майкл. — Наставник знал, что у меня достаточно сил для окончания смены, тогда как я сам не был в этом уверен». Мудрое поведение наставника помогло преобразовать травматическое событие в повод для роста.

Часто мы сами не знаем своих возможностей — пока другие не подтолкнут нас вперед, поставив сложную задачу. Мы платим за занятия с личным тренером, потому что знаем: он не даст нам спуску. Это качество ценится и в наставниках. Таким образом они выявляют в нас максимум того, на что мы способны. Никто не думает: «Джонни — лучший тренер. Он не ставит никаких планок и разрешает делать все что угодно. Отличный парень». Наставники добиваются улучшения результатов. «Поднапрягись еще немного. Давай еще. Еще». Они поддерживают продуктивное напряжение.

Некоторым своим читателям мы предлагали дать подопечным более сложную задачу, чем обычно. Пастор лютеранской церкви Джим Хониг рассказал нам, что из этого вышло: «Одно из самых важных событий в году — служба в пасхальную ночь. Обычно я веду богослужение сам, не доверяю его другим. В тот год я поручил это задание практиканту, пояснив, насколько это важно и что нужно приложить максимум усилий. Я сказал, что верю в него» [80]. Пастор Хониг волновался за результат, но в итоге практикант произнес одну из своих лучших проповедей.

Какие ключевые моменты в этой ситуации? Их два. Первый настал для практиканта, которые вел богослужение в пасхальную ночь. Это был момент подъема (повышенные ставки), гордости и озарения («у меня получается»). К пику подопечного подтолкнул пастор, притом что такое решение стоило ему усилий. Хониг поставил себя под удар, доверив торжественное богослужение новичку. В результате пастор осознал важную вещь: «Все знают, сколько внимания я уделяю подготовке богослужений на Страстной неделе и в Пасху, поэтому удивились, что я отдал часть этой работы. В ту ночь все были на высоте. А мне это дало повод задуматься, что пора чаще доверять другим людям важные задания. Я долго шел к этому, готовил их — и вот мы пожинаем плоды».

Задача наставника — немного подтолкнуть подопечного, поднять планку, а задача ученика — проявить свои способности по максимуму и дотянуться до нового уровня. Если у вас есть подчиненные или вы курируете будущих специалистов, возможно, вы задумывались над способами повышения их мастерства. Дэвид Йегер в соавторстве с другими психологами опубликовал исследование, в котором утверждается, что для этого нужны две вещи: высокие стандарты и ободрение [81].

Эксперимент проводился среди сорока четырех семиклассников, которым дали задание написать эссе на тему «Кто мой герой?». Учителя проверили работы, выставили оценки и сделали свои замечания.

Исследователи разделили сочинения на две части. К работам в первой стопке добавили следующую приписку рукой учителя: «Я написал эти замечания, чтобы дать тебе обратную связь о твоем эссе». К сочинениям во второй стопке прилагалось другое пояснение: «Я написал эти замечания, потому что у меня очень высокие требования, но я знаю, что ты способен на большее» (высокие стандарты и ободрение).

Работы раздали ученикам. У них был выбор: оставить все как есть или переделать, чтобы получить более высокую оценку. Из школьников, получивших формальную записку, только 40 процентов решили улучшить свою работу. В группе, которой предоставили «мудрую критику», сочинение переписали 80 процентов учеников, причем они сделали в два раза больше исправлений, чем дети из первой группы.

Во второй записке примечателен способ подачи критики. Естественная реакция на замечания — защита и недоверие. «Я просто ему не нравлюсь, вот он и придирается». Однако мудрая критика говорит другое: «Я знаю, что ты очень способный, но тебе нужно постараться немного больше». Оценка за сочинение — не приговор, а попытка подтолкнуть к улучшениям.

В рабочей обстановке недостаточно заявлять о высоких стандартах и вере в подопечных. Руководители обязаны направлять и оказывать более длительную поддержку. В этом случае формула действия состоит из четырех частей: у меня очень высокие требования; я знаю, что ты можешь; поэтому даю тебе новое задание; я буду рядом на случай трудностей. Подобное отношение руководителей способствует развитию подчиненных.