Дэн Хиз - Сила момента

В 2015 году Дейл Фелпс занимал должность директора отдела по управлению качеством в Cummins Northeast. Чтобы пояснить, чем занимался этот отдел, приведем пример. Допустим, у вас завод по изготовлению автобусов. Вы заказываете в Cummins дизельные двигатели. Компания обрабатывает вашу заявку, поставляет двигатели и осуществляет гарантийное обслуживание в случае поломки. Работа Фелпса заключалась в том, чтобы обеспечить эффективность во взаимодействии с клиентами и отличный уровень обслуживания.

Фелпс придерживался концепции «шесть сигм» — методики обеспечения качества на производстве, при соблюдении которой брак допустим лишь в 3,4 случая из миллиона. Для поддержания такого уровня необходимо тщательно следить за рабочим процессом. «Шесть сигм» применимы не только на заводе, но и, к примеру, для сокращения числа хирургических ошибок или, как в случае Cummins Northeast, для ускорения ремонта двигателей. Сотрудники, занимающиеся контролем качества по методике «шесть сигм», при достижении определенного уровня получают черные пояса.

Именно такой специалист нужен был Фелпсу. Он нанял Ранджани Шринивасан [82]. Девушка выросла в Индии и только последние три года жила в США, где получила специальность инженера-механика.

Шринивасан поручили оптимизировать рабочий процесс в сервисных центрах. Например, ей нужно было разложить инструменты таким образом, чтобы наиболее часто используемые были под рукой. Девушка не справлялась с задачей. «Она была застенчивой и замкнутой», — пояснил Фелпс. Он беспокоился из-за того, что новой сотруднице не хватает уверенности в себе, поэтому более опытные коллеги ее не слушают.

Шринивасан считала иначе. Она точно не была интровертом. Друзья прозвали ее Гром, потому что ее всегда было слышно. Ранджани была уверена, что просто растерялась: она много знала о «шести сигмах», но мало что понимала в обслуживании дизельных двигателей. На совещаниях девушке казалось, что коллеги «говорят на древнегреческом и латыни». Шринивасан записывала незнакомые термины и позже выясняла, что они значат.

На первом совещании она в основном молчала, а потом рассказала Фелпсу, что ее считают бестолковой, поскольку она новенькая. И правда, на Шринивасан жаловались. Однако Фелпс понимал, что она хороший сотрудник, и решил дать ей шанс. Он отправил Ранджани поработать «в полевых условиях», чтобы она лучше разобралась в технических деталях и заговорила на производственном сленге, иначе ее никто и слушать не стал бы.

Девушке было не по себе. Она привыкла работать с таблицами и цифрами, а тут ей предстояло ехать на производство, о котором Ранджани пока знала очень мало. Она беспокоилась о том, как ее примут в такой среде. У индийской девушки 24 лет шансов было мало. Однако Шринивасан повезло. Филиал в Роки Хил, куда ее определил Фелпс, возглавляла женщина, одна из немногих, кому удалось подняться до такого высокого положения в производственной среде.

После недели под руководством директора Шарлин Шринивасан вернулась другим человеком. «Эта поездка изменила ход игры, — призналась она. — Я стала понимать термины. Шарлин сказала, что гордится мной: в таком юном возрасте я многого достигла».

Побывав в ряде других филиалов, Ранджани стала с большей уверенностью внедрять методику «шесть сигм». Мнение многих коллег кардинально поменялось: теперь они начали докладывать Фелпсу, что новенькая много знает и говорит дело, и даже цитировали ее рекомендации.

«Я поняла, что способна на большее, чем думала. Я и не представляла, что смогу разбираться в производстве. Думала, что мое дело — цифры. …Дейл в меня верил, тогда как даже я сама не знала, справлюсь ли», — призналась нам Ранджани.

По мнению Фелпса, многих начальных трудностей можно было избежать, если бы он не пытался оградить Шринивасан. «Это был неэффективный подход, да и нечестный по отношению к ней. Если вы все время в спасательном жилете, как проверить, умеете ли вы плавать? Рано или поздно придется попробовать без жилета. И надо сказать, что я буду рядом и помогу в случае чего».

Эта история прекрасно иллюстрирует нашу формулу:

высокая планка + ободрение

(Фелпс сказал подопечной, что уверен в ее способности достичь многого.)

+ руководство + поддержка

(Фелпс направил Шринивасан набраться опыта в филиалы, а также устроил так, чтобы первый визит проходил под руководством директора-женщины.)

= уверенность в своих силах

(Ранджани: «Я поняла, что способна на большее, чем думала. Я и не представляла, что смогу разбираться в производстве».)

Наставник подталкивает к пределу возможностей — и подопечный проявляет свои лучшие качества. Однако сложно отпустить тех, о ком мы заботимся, в свободное плавание. Страшно допустить даже малейшую долю риска. Пока удается оградить их от трудностей и опасностей, мы это делаем.

Чаще всего этим грешат родители. Никто не знает, чем обернется право ребенка на ошибку, поэтому родители то гиперопекают детей, то упускают случай подставить плечо. Как помочь детям справиться с превратностями судьбы? Мы расскажем вам историю Сары Блейкли [83], которую с детства приучили не бояться трудностей.

Началось все в 1998 году. Сара наряжалась для вечеринки. Она знала, что если под тонкие белые брюки надеть колготки, то ягодицы станут выглядеть стройнее и не будет заметно следов от нижнего белья. Но как же тогда надеть босоножки? Сара отрезала нижнюю часть колгот и отправилась на вечеринку. Но обрезанные колготы то и дело ползли вверх, и будущей предпринимательнице пришла в голову мысль: «А почему бы не сделать “подштанники” удобными? Это мой шанс». Так была основана Spanx, компания — лидер в производстве утягивающего белья.

Два года спустя, в 2000 году, Блейкли подписала первый контракт с магазином дизайнерской одежды, а Опра Уинфри объявила Spanx продуктом года. Через двенадцать лет Forbes назвал Сару Блейкли самой молодой миллиардершей, сделавшей состояние без получения наследства или помощи мужа.

В книге Джиллиан Сигал Getting There: A Book of Mentors («Как достичь успеха. Истории 30 предпринимателей») одна глава посвящена Блейкли. Там Сара объясняет, как ей это удалось: «Вы не представляете, сколько раз ко мне подходили со словами: “Я отрезаю нижнюю часть колгот уже много лет. Почему я не стала знаменитой?” Дело в том, что хорошая идея — это только начало».

Отличие Блейкли от других изобретательниц обрезания колгот — в настойчивости. Первые два года Саре постоянно твердили, что она задумала ерунду. На встрече с юристами один из консультантов то и дело оглядывался по сторонам. Позже он признался, что подумал, что их снимают на «Скрытую камеру».