Таша Эйрих - Инсайт

Депауло и Белл пришли к выводу, что подобное поведение не просто дань вежливости: мы склонны лгать в тех случаях, когда другому человеку очень важно то, по поводу чего мы высказываемся. Следовательно, лгут люди по той же причине, что и их предки, жившие в племенах: потому что не хотят быть изгнанными из общества. Поэтому мы говорим именно то, что, по нашему мнению, они хотели бы услышать, и всеми силами пытаемся не сказать ничего, что поставит это под сомнение, даже если наше истинное мнение принесло бы другим пользу.

Невинная ложь Фила пробудила Элинор, благодаря этому она получила важный инсайт. Осознав, что одного вскользь поставленного вопроса о том, как она справилась с презентацией, оказалось недостаточно для получения честного отзыва, она пообещала себе впредь активно искать конкретную, четкую обратную связь от людей, которые скажут ей правду. В итоге самоосознание Элинор начало стремительно развиваться. Как СЕО глобальной некоммерческой организации Water for People недавно она выступила на конференции TEDxMileHigh с потрясающей лекцией, от которой у бедного Фила голова пошла бы кругом! Воистину «вы никогда не получите того, о чем не просите», об этом не следует забывать, если мы хотим знать правду о том, какими нас видят другие.

Элинор и подобным ей людям известно, что самоосознание становится особенно важным, хоть и бесконечно трудным, если вы руководитель. По данным исследований, руководители с высоким уровнем самоосознания более успешны и их чаще продвигают по службе [402]. Некоторые исследования доказывают, что развитое самоосознание — это наиболее точный предиктор успешного лидерства [403]. К несчастью, чем более высокое положение вы занимаете в корпоративной «пищевой цепочке», тем меньше вероятность того, что это качество вам свойственно [404]. Скорее всего, вас поразил недуг под названием болезнь CEO [405]. Если уж на то пошло, кто захочет сказать начальнику правду о том, что его стиль управления отталкивает людей, или что его последние решения по поводу комплектования персонала вызывают трения в коллективе, или что клиенты считают его склонным к гиперконтролю? Хуже того, как вы поняли на примере истории Стива, которую я рассказывала в главе 3, из-за чрезмерной уверенности в себе, основанной на прошлых успехах, руководителям бывает трудно услышать и принять неприятную обратную связь — именно по этой причине сотрудники еще более неохотно ее предоставляют.

Президент Pixar Эдвин Кэтмелл столкнулся с таким нежеланием говорить правду сильным мира сего. За много лет до того, как Кэтмелл основал свою компанию и стал президентом Disney Animation Studios, он был молодым докторантом Университета Юты и проходил курс компьютерной графики, находившийся тогда еще на этапе разработки. Кэтмелл был в восторге от товарищеских отношений, которые складывались у него с преподавателями и другими студентами: не было никакой строгой иерархии, все работали самостоятельно и в большинстве случаев прекрасно ладили друг с другом. Кэтмеллу так нравилась эта среда, что он создал аналогичную структуру на своем первом месте работы после окончания учебы. Возглавив небольшую исследовательскую группу компьютерной анимации в Нью-Йоркском технологическом институте, он нанял умных сотрудников, обращался с ними как с равными и давал им возможность делать свое дело. В итоге они делились с ним практически всем. Кэтмелл принимал участие в различных социальных мероприятиях и был, по сути, равноправным членом коллектива, и это ему нравилось.

Однако после того как он занял должность руководителя совершенно нового компьютерного подразделения Lucasfilm, он понял, что необходимо переосмыслить методы управления. В его новой команде было намного больше сотрудников, причем более высокого профессионального уровня, и она лучше обеспечивалась ресурсами. Кэтмелл пришел к выводу, что для успешной реализации амбициозного видения Джорджа Лукаса в плане использования компьютерных технологий в Голливуде ему следует внедрить более формальную иерархическую структуру, в составе которой должны быть менеджеры для управления группами графики, видео и аудио. Сделав это, Кэтмелл почти сразу же заметил изменения. Когда он входил в комнату, непринужденные разговоры затихали. Он получал в основном хорошие новости и почти не получал плохих. А члены команды больше не приглашали его на вечеринки.

Кэтмеллу это очень не нравилось, но он не мог понять, почему так происходит. Ведь он не стал другим человеком, например таким как Эд из Университета Юты или Эд из Нью-Йоркского технологического института. Несколько месяцев он ломал голову над этим вопросом и наконец понял, что виновата во всем его новая роль босса наряду с широкой известностью в научных кругах. Вот почему люди стали иначе к нему относиться . «Сам-то я не изменился, — признавался он, — но такова реальность, и со временем ситуация, скорее всего, будет только ухудшаться». В этом случае проблема была связана с молчок-эффектом, который создавал огромное препятствие и на пути его собственной эффективности, и на пути коллективного самоосознания его команды. Как вы узнаете далее, Кэтмелл сделал своим приоритетом борьбу с молчок-эффектом; он хотел знать правду не только о себе как руководителе, но и обо всех проблемах и трудностях своей компании. Такой подход кардинально изменил статус-кво. Тем не менее задача преодоления молчок-эффекта, особенно для руководителей, — это только половина дела.

Если первое препятствие на пути к внешнему самоосознанию — это нежелание других людей говорить правду, то второе — это нежелание просить о том, чтобы нам ее сказали. Большинство людей в глубине души понимают, что должны просить и получать больше обратной связи, чем имеют. Тем не менее, даже если у нас есть причины сделать шаг в эту сторону, эмоции не дают его сделать — преимущественно из-за страха оказаться в неловком положении. Вот мы и ищем способы оправдать свое добровольное неведение.

Судя по моему опыту, на этот счет существует три основные отговорки, а поскольку они помогают оправдать стремление спрятать голову в песок, я называю их страусиной троицей . К счастью, эти оправдания вполне можно отбросить. Для этого необходимо принять простое решение — добиваться правды на собственных условиях, а не полагаться на добрую волю других людей, предпочитающих скрывать неприятную информацию.

Итак, отговорка первая: я не должен выпрашивать обратную связь . Помня о молчок-эффекте, надо понимать, что такой подход совершенно неправильный, особенно вредит он руководителям. В поисках доказательств достаточно заглянуть в историю бизнеса. Когда в 1971 году Пер Гилленхаммар занял пост исполнительного председателя совета директоров Volvo, будущее этого автопроизводителя казалось таким же ярким и блистательным, как его только что окрашенные автомобили [406]. Тридцатишестилетний вундеркинд родился в королевской семье бизнеса: его отец Пер Гилленхаммар — старший был СЕО крупнейшей скандинавской страховой компании Skandia. Гилленхаммар-младший, получивший образование в престижном Лундском университете (Швеция) и Центре промышленных исследований (Швейцария), был трудолюбивым, уверенным в себе человеком и умело использовал свои связи. Сначала он занял место своего отца в качестве СЕО компании Skandia, а несколько месяцев спустя заменил своего тестя в процветающей шведской автомобилестроительной компании [407].