Таша Эйрих - Инсайт

С самого начала Гилленхаммар даже не пытался не привлекать к себе внимания. Каждое утро он гордо приезжал в офис на изготовленном по специальному заказу автомобиле Volvo 244 Turbo 1979 года, или на Volvo 240 1980 года выпуска с двигателем B21ET, или на Volvo 262 Coupe 1981 года; каждый из этих сделанных на заказ автомобилей был выкрашен в ярко-красный цвет, причем салон был такого же цвета. Хотя подобной расцветки не было больше ни у одного автомобиля Volvo, Гилленхаммар требовал, чтобы его автомобили были «дерзкими», «вызывающими», чтобы у них был «норов» [408]. Точно так же он управлял и компанией.

На первый взгляд такой подход работал — во всяком случае поначалу, когда Гилленхаммар еще наслаждался успехом внедренной в компании Volvo инновационной командной модели изготовления высококачественных автомобилей. Однако вскоре именно этот успех посеял семена неудач. В последующие годы самомнение Гилленхаммара росло вместе с прибылью компании, за что он получил прозвище Император [409]. Высокомерие СЕО, его самоуверенность и нежелание прислушиваться к чьим бы то ни было советам — все это привело к тому, что он заключал рискованные сделки с мизерной рентабельностью и, что уж совсем необъяснимо, часто хвастал этим в прессе. В последующие годы, когда компания Volvo сообщала об убытках и закрывала заводы, Гилленхаммар был самым высокооплачиваемым топ-менеджером в Скандинавии. А поскольку в совете директоров Volvo все были его личными друзьями, которые — он это точно знал — ни за что бы не стали указывать ему на ошибки, он не сомневался в том, что его решения никто не рискнет оспаривать.

В сентябре 1993 года компания Volvo объявила о слиянии с французской государственной автомобилестроительной компанией Renault. Эта новая структура должна была стать шестой по величине автомобилестроительной компанией в мире. А кто видел себя на месте председателя совета директоров со стороны владельцев контрольного пакета акций? Пер Гилленхаммар, разумеется! Вместе с СЕО Renault Луи Швайцером он горделиво начертал план развития нового бизнеса, не знающего границ.

Однако, как только менеджеры и рядовые сотрудники Volvo услышали эту новость, они решительно выступили против, поскольку были убеждены в том, что это не только плохой бизнес-ход, но и, собственно говоря, предательство их. Один анонимный источник даже назвал эту ситуацию «беспросветным кошмаром» [410]. И все же Гилленхаммар, полностью уверенный в целесообразности сделки, не прислушался к мнению сотрудников. Он даже опубликовал обновленный проспект, в котором прогнозируемая экономия от заключения сделки увеличилась с 4,8 до 7,4 миллиарда долларов, несмотря на отсутствие какой-либо новой информации, подтверждающей эту завышенную оценку [411].

Когда стало совершенно очевидно, что Гилленхаммар не желает прислушаться к мнению сотрудников компании, они решили сообщить об этом прессе. В тот момент и миноритарные акционеры начали заявлять о своем несогласии со сделкой. Затем последовали аналогичные заявления более крупных акционеров, таких как Skandia Insurance (да, компания его отца). Один крупный акционер отметил: «Мы не знали, что у господина Гилленхаммара так много врагов» [412].

В конце концов произошло то, что стало полным потрясением для ничего не замечающего Императора: инвесторы Volvo объединились и совет директоров отозвал предложение о слиянии. В тот же день Гилленхаммар подал в отставку; его нежелание услышать своих сотрудников или обратиться к ближайшим советникам, а также неспособность поставить под сомнение свои решения привели к тому, что акционеры потеряли собственности на на 1,1 миллиарда долларов. Через пять лет Volvo выкупила компания Ford, а яркая и блистательная карьера Гилленхаммара пошла ко дну вместе с компанией, которой он практически всегда управлял неправильно.

Хотя компании такого масштаба редко терпят неудачу под влиянием только одного фактора, высокомерие Гилленхаммара и отсутствие у него самоосознания стали основной причиной провала Volvo. И представьте себе, даже много лет спустя Гилленхаммар относил срыв сделки на счет «завистливой вендетты» лично ему [413].

Управляете вы многомиллиардной компанией или нет, очень рискованно защищать свое эго убежденностью в своей непререкаемой правоте, в худшем случае это ведет к краху. К счастью, справиться с первым оправданием из страусиной троицы достаточно просто: нужно вытащить голову из песка и признать, что мнение других людей столь же важно для инсайта, как и ваше собственное.

Иногда нам все же хочется узнать мнение окружающих, но беспокоит мысль, что это станет проявлением нашей слабости или слишком дорого обойдется. Эта вторая отговорка — мне не следует просить о предоставлении обратной связи — так же необоснованна, как и первая. По данным одного исследования, 83 процента высокоэффективных руководителей регулярно получают обратную связь, тогда как среди наименее эффективных менеджеров этот показатель составляет всего 17 процентов [414]. Как бы там ни было, обратная связь, и даже критика приносят нам вознаграждение в социальном и профессиональном плане: руководителей, которые просят о предоставлении обратной связи, считают более эффективными, причем не только их непосредственное руководство, но и коллеги, и подчиненные. Интересно, что руководителей, которым нужна только положительная обратная связь, воспринимают как менее эффективных [415]. Не удивительно, что почти три четверти «единорогов» сообщили о том, что у них есть проактивная стратегия получения информации от людей, которые скажут им правду. Таким образом, если набраться смелости и последовать их примеру, то получишь в вознаграждение инсайт и новое понимание того, над чем в себе надо поработать.

Последняя отговорка из страусиной троицы, пожалуй, самая понятная: я не хочу просить о предоставлении обратной связи . Не нужно иметь диплом по организационной психологии, чтобы понять, что обратная связь может причинять боль; умом мы понимаем ценность обратной связи, но боимся ее просто потому, что не хотим проглотить горькую пилюлю. За всю свою карьеру я провела сотни презентаций и воркшопов, но до сих пор перед чтением отзывов у меня возникает плохое предчувствие. Уверена, вам это знакомо: вас охватывает страх, когда вы приходите к своему начальнику на аттестацию, или когда присутствуете на сеансе у семейного психолога, или когда впервые разговариваете с другом или коллегой после ссоры.

В большинстве своем люди боятся критики, поэтому меня так вдохновляет легкость, с которой выслушивают ее «единороги». Однако, оказывается, они реагируют на обратную связь так же, как и остальные, — несмотря на прозвище, они такие же люди, как все. Один руководитель отдела продаж саркастически заметил: «Вы что, смеетесь надо мной? Я ненавижу слушать о своих недостатках!» По-настоящему особенным «единорогов» делает то, что они вопреки страху и уязвимости, а также желанию защититься продолжают идти вперед, к совершенству. Как говорил президент США Франклин Рузвельт, «храбрость — это не отсутствие страха, а понимание того, что есть нечто важнее страха». В нашем случае роль такого «нечто» играет инсайт.