Таша Эйрих - Инсайт

Четырьмя годами ранее сорокадвухлетний председатель совета директоров и СЕО компании Билл Форд взял на себя бразды правления, чтобы спасти детище своего прадеда. Он был проницательным, осознающим себя человеком, скромность и трудовая этика которого не соответствовали его привилегированному воспитанию. Когда в 2001 году Билл Форд приступил к выполнению своих обязанностей, он пообещал, что через пять лет компания получит семь миллиардов долларов прибыли. И хотя в том году он действительно ненадолго обеспечил работу Ford без убытков, в 2006-м компания понесла самый большой убыток за всю историю существования — почти 17 миллиардов долларов. После семи лет титанических усилий, в течение которых он не получал зарплату, Форд вынужден был посмотреть в лицо реальности: он не может спасти свою любимую компанию собственными силами.

По правде говоря, проблемы Ford были гораздо глубже, чем казалось на первый взгляд. И дело было не только в небезупречной бизнес-модели компании или ее неспособности справиться с растущей конкуренцией на мировом рынке — безусловно, все это были лишь симптомы более серьезного недуга. В своей превосходной книге о выводе компании Ford из кризиса American Icon («Американская икона») Журналист Брайс Хоффман пишет:

[Билл] Форд обнаружил, что не способен побороть сложившуюся культуру карьеризма, которая противодействовала любым переменам и ставила личное продвижение по службе выше успеха всей компании. В своих кабинетах, отделанных темными панелями, руководители изобретали способы подорвать усилия друг друга, а в заводских цехах лидеры профсоюза ревностно защищали щедрое вознаграждение своих членов и поднимали на смех любые попытки повышения производительности труда [445].

Другими словами, культура компании была полностью разрушена. В июле 2006 года Билл Форд заявил в совете директоров, что не может решить эту проблему: «Эта компания много для меня значит. Я многое вложил в нее. Но единственное, что не имеет к ней отношения, — это мое эго… помогите мне найти решение» [446] [447]. Хотя один из самых впечатляющих примеров выведения компании из кризиса относят на счет его преемника, возрождение компании стало возможным именно благодаря непреклонному самоосознанию Билла Форда.

Помощь, о которой просил Форд, пришла в лице 61-летнего Алана Малалли, который занимал в то время должность президента и СЕО подразделения коммерческих самолетов компании Boeing — энергичного рыжеволосого выходца из Канзаса; в его послужном списке были глубокие технические знания, убедительные достижения и самое важное — выведение компаний из кризиса. После 37 лет работы в Boeing Малалли не только спас компанию от банкротства, грозившего ей после событий 11 сентября; он руководил программой создания самолетов серии Boeing 777 — пятилетним проектом с бюджетом пять миллиардов долларов, благодаря которому компания опередила своих конкурентов в последующие годы.

С первого появления Алана Малалли во всемирной штаб-квартире Ford 5 сентября 2006 года всем стало очевидно, что он кардинально отличается от своих предшественников. Отрасль страдала манией величия, секретностью и паранойей, а Малалли был открытым, доступным и совершенно непритязательным человеком. Он питался в кафе для сотрудников и приветствовал незнакомцев объятием, поцелуем или похлопыванием по плечу. Но всякий, кто путал покладистость Малалли со слабостью, быстро избавлялся от этого заблуждения. Друг Малалли сказал однажды: «Не принимайте улыбку Алана за отсутствие цели или самоосознания. У этого человека титановый хребет».

Малалли понимал, что основополагающая задача выхода компании Ford из кризиса состоит не в повышении стандартов топливной экономичности, упрощении линейки продуктов или осуществлении контроля над издержками, хотя ему, разумеется, предстояло решить и все эти проблемы. Необходимо было начать трансформацию закрытой, противодействующей переменам, обособленной культуры в более открытую, ориентированную на сотрудничество, прозрачную культуру. На первой же пресс-конференции в качестве СЕО компании Малалли ясно дал понять, что под его руководством главенствовать будет правда: когда его спросили, на какой модели автомобиля он ездит, ответ поразил журналистов: «Lexus. Это лучший автомобиль в мире». (Следует отметить, что топ-менеджеры компании тоже ездили не на Ford и украдкой парковали свои Jaguar и Land Rover в гараже под штаб-квартирой компании. Они просто не признавались в этом журналистам.)

Одно было ясно с самого начала: если Малалли намерен изменить культуру своей новой компании, ему придется начать с команды руководителей высшего звена. Первым изменением, которое он ввел, стало еженедельное совещание, посвященное анализу состояния бизнеса, который он назвал «анализом бизнес-процессов». Такие встречи заменили все остальные бессмысленные и неэффективные корпоративные совещания, их цель заключалась в обеспечении осведомленности: все должны были знать план, этапы работы по выполнению этого плана и реальные трудности, с которыми сталкивается компания.

Совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, проводилось один раз в неделю в одно и то же время, в один и тот же день — в четверг, 7 часов утра. В нем обязаны были принимать участие все члены команды руководителей, которые анализировали 320 показателей по всем аспектам деятельности компании, от запуска автомобилей до потока доходов и производительности труда. Каждому показателю присваивался определенный цвет: зеленый — если все было в порядке, желтый — при наличии потенциальных трудностей и красный — в случае реальных проблем. Каждый из девяти топ-менеджеров, подчинявшихся Малалли, получал десять минут на краткий доклад по поводу, как выражается Малалли, «продвижения в сторону создания интересной, жизнеспособной, рентабельной и растущей компании Ford на благо всех заинтересованных лиц». Малалли сделал акцент на том, что все участники совещаний могут без колебаний поднимать самые сложные вопросы, так как никого не будут наказывать за правду. Он также подчеркнул, что все будут постепенно учиться работать по-новому, а не знать чего-либо считается нормальным. «Мы все соберемся снова на следующей неделе… и я знаю , что к тому времени вы будете знать все, что нужно» [448].

Первое совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, состоялось 28 сентября 2006 года. Взволнованно устремившиеся в зал Thunderbird члены команды Малалли не представляли себе, чего можно ожидать. Многие из них привели с собой помощников, и все несли в руках тяжелые папки. Собравшиеся заняли свои места, и Малалли открыл совещание. Прежде всего он еще раз сформулировал свое видение — работать вместе в рамках бережливой глобальной компании ради достижения лидерства в автомобильной отрасли . Малалли напомнил участникам совещания, что все должны открыто рассказывать обо всем, что происходит на их участках работы. «Это единственный известный мне способ ведения бизнеса, — сказал он, — Нам необходимо обеспечить вовлеченность всех участников процесса. Нам необходимо обеспечить всеобщую осведомленность. И мы будем работать вместе, чтобы превратить красный цвет в желтый, а затем и в зеленый».