Таша Эйрих - Инсайт

Хотя первые совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, длились по семь часов, к октябрю команда вошла в ритм. Но, к сожалению, сам процесс оставлял желать лучшего. Несмотря на то что компании угрожало исчезновение, каждый топ-менеджер на каждом совещании показывал зеленую карточку. Брайс Хоффман саркастически отмечает, что это было «не что иное, как чушь собачья» [449]. Ситуация в компании была весьма далека от «зеленой», и Малалли знал об этом.

На одной из недель, после того как участники встречи снова подняли лес зеленых карточек, Малалли решил, что с него хватит. «Ребята, — сказал он, прервав совещание. — В этом году нас ждут убытки в размере 17 миллиардов долларов, а все ваши карточки зеленые». Никто ничего не сказал. «Как вы считаете, хоть бы что-нибудь в компании идет не так? Может, хоть какая-то мелочь?»

В зале совещаний повисла напряженная, нервная тишина. Присутствующие начали ерзать на своих местах, покашливая и уставившись на свои лакированные туфли. Топ-менеджеры чувствовали опасность. Они точно знали, что произойдет с первым же глупцом, который покажет красную карточку: семейный портрет в рамочке, стоящий у него на столе, окажется на дне картонной коробки еще до обеда. Вся эта затея, безусловно, просто уловка.

Малалли попытался развеять их опасения. «Мы не сможем управлять компанией в атмосфере секретности, — сказал он. — Идея-то состоит в том, чтобы откровенно рассказать о ситуации и тем самым помочь друг другу». Он еще раз обвел взглядом присутствующих. Все снова заерзали, глядя на туфли. При прошлом руководстве эти топ-менеджеры не чувствовали себя в безопасности, когда выставляли проблемы на всеобщее обозрение, так с какой стати этот новый напористый СЕО должен быть другим?

Время шло, но ничего не менялось. Участники совещаний поднимали только зеленые карточки. Однако истинное положение дел было совершенным иным. Возьмем, например, выпуск первого кроссовера компании Ford Edge, вокруг которого возник большой ажиотаж. Этот автомобиль уже был полностью запущен в производство, как всего за несколько недель до столь ожидаемого запуска механики на заводе в Оквилле (провинция Онтарио, Канада) обнаружили проблему с приводом подъемной задней двери кузова. Марку Филдсу, топ-менеджеру, отвечавшему за эту модель, не оставалось ничего другого, как остановить производство.

Десять тысяч Ford Edge томились на остановленной сборочной линии, а Филдс был на грани нервного срыва. Он считал, что эта катастрофа лишит его работы. В конце концов, именно он отвечал за стратегию вывода компании Ford из кризиса до появления Малалли и подозревал, что его воспринимают как угрозу новому СЕО. Уже довольно долго, дольше, чем хотелось бы Филдсу, в компании ходили слухи о его неминуемом увольнении. Неполадки в модели Edge возникли в самое неподходящее время, но Филдс подумал, что может сделать своим коллегам последнюю услугу — заставить Малалли раскрыть карты. «Кто-то должен выяснить, говорит ли он правду, — решил Марк. — Если уходить, то хотя бы в сиянии славы» [450].

С бесстрашием человека, которому нечего терять, пока члены его команды готовились к предстоящему совещанию, Филдс решил поднять красную карточку по такому показателю, как запуск продукта.

— Вы уверены, что хотите сделать это? — спросил один из членов команды руководителей Филдса.

Филдс ответил на это вопросом:

— Запуск пройдет согласно графику?

Подчиненный отрицательно покачал головой.

— В таком случае, — сказал ему Филдс, — мы покажем красную карточку.

Все скептически посмотрели на него, словно хотели сказать: «Ну, удачи тебе».

Входя тем прохладным ноябрьским утром в зал, Филдс действительно не имел ни малейшего представления о том, как все сложится. По его мнению, в лучшем случае он получит нагоняй, но останется на работе. В худшем — ему укажут на дверь. Филдсу даже в голову не приходило, что события могут развиваться по другому сценарию.

На той неделе совещание началось как обычно. Коллеги поднимали карточки — и как всегда это был целый лес зеленых карточек. Затем наступила очередь Филдса. Малалли вспоминает об этом: «Поднялась красная карточка, и вдруг из помещения как будто вытянули весь воздух».

Филдс прочистил горло. «В производстве модели Edge, — сказал он, — возникла проблема с приводом, поэтому пришлось отложить запуск». Малалли вспоминает, что в тот момент все в зале, должно быть, подумали: «Ну вот и все! Сейчас ворвутся двое парней, схватят Марка и уведут его куда-то — и больше мы его никогда не увидим» .

Посреди тяжелой тишины вдруг неожиданно прозвучали энергичные аплодисменты Малалли. «Марк, это исключительно важно!» — улыбнулся он. Повернувшись к своей команде, Малалли спросил: «Что мы можем сделать, чтобы помочь Марку?» Один из топ-менеджеров сразу же предложил решение, а затем подключились и остальные.

После всего этого у Малалли появилась надежда на то, что топ-менеджеры наконец проведут первое успешное совещание, посвященное анализу бизнес-процессов. И все же на следующей неделе, к его большому разочарованию, все карточки по-прежнему были зелеными. В тот день члены команды Малалли увидели нечто такое, что говорило само за себя. Когда они вошли в зал Thunderbird, Марк Филдс сидел рядом с улыбающимся Малалли. Его не только не уволили, но даже похвалили. Безусловно, это последнее доказательство убедило скептически настроенных, закаленных в боях руководителей. Теперь они действительно поверили в то, что оказались в новом мире. На следующей неделе на очередном совещании уже было много замечательных красных и желтых карточек.

По мнению Малалли, если в деле выведения компании Ford из кризиса был определяющий момент, то он наступил именно тогда. До этого топ-менеджеры Ford боялись поднимать сложные вопросы, говорить друг другу правду, предоставлять и получать обратную связь. Эти установки заставляли их хранить молчание по поводу реалий бизнеса, а также вынуждали их молчать по поводу личных неудач, нарушений в работе команды и недостатков корпоративной культуры. Но теперь команда впервые взглянула правде в глаза.

Перед руководителями компании открылся путь, ведущий к росту самоосознания на многих уровнях. Как отдельные члены команды они понимали, чего от них ждут, и мужественно смотрели в лицо своим ограничивающим убеждениям и неэффективному поведению; как команда они знали бизнес-среду, план и ход его выполнения. Однако этой информацией владели не только топ-менеджеры. Каждый сотрудник компании пользовался доверием и должен был знать общее направление, свою роль в компании и текущее положение дел. Эти сведения получали также все заинтересованные лица за пределами организации: клиенты, инвесторы, дилеры, поставщики и общественность.