Таша Эйрих - Инсайт

Многие люди говорят о доверии; я не большой сторонник этого слова, поскольку оно слишком эмоционально для нас, инженеров, и у него слишком общее значение. А вот что в самом деле важно: верят ли они (люди) в вас? Не просто в то, что вы направите корабль по верному курсу, но действительно ли они верят в то, что их вы выслушаете? Верят ли они в то, что вы хотите создать открытую и прозрачную среду для обсуждения успехов и неудач? Когда члены команды сталкиваются с трудностями, вы устраиваете им террор или предоставляете помощь и поддержку?

Как вы уже знаете, большинство лидеров ведут трудную борьбу за повышение собственного самоосознания. А поскольку незатребованная критическая обратная связь редко предоставляется по доброй воле, лидерам, желающим меняться, часто приходится действовать прямо. К сожалению, это создает ситуацию в духе уловки-22: если сотрудники не хотят высказывать свое мнение, не будут ли они испытывать еще большее давление, если вы попросите их об этом прямо? Могут ли лидеры преодолеть молчок-эффект и получить неприкрашенные, честные отзывы от подчиненных? К счастью, существует способ добиться обратной связи, касающейся руководителя .

Несколько лет назад ко мне обратился Джейми, президент компании, занимающейся гостиничным бизнесом и управлением недвижимостью. Джейми стал третьим президентом за сорок лет ее существования, он пришел в компанию годом ранее, для того чтобы покончить с инертностью, которая могла привести ее к краху. За свою длинную карьеру он накопил разнообразный опыт, но теперь впервые получил должность топ-менеджера.

Джейми поставил перед собой амбициозную цель — в течение следующих пяти лет удвоить размер компании. И чтобы достичь этой цели, ему необходимо было добиться от команды понимания безотлагательности перемен и требовать самых высоких стандартов работы в каждой сфере деятельности организации. Для того чтобы это стало возможным, управляющий персонал должен был чувствовать себя в безопасности при обсуждении проблем компании, когда руководители неизбежно сталкиваются с горькой правдой и ведут друг с другом серьезные разговоры о пяти краеугольных камнях коллективного инсайта: целях, прогрессе, процессе, достижениях и индивидуальном вкладе.

На первый взгляд у команды руководителей Джейми были все необходимые составляющие. Они были привержены своему видению и сходились во мнении по поводу способов его реализации. В целом им было комфортно работать вместе. Но с тех пор как Джейми занял должность президента, члены команды вели себя неестественно и его не покидало ощущение, что он не знает всей правды. Когда я побеседовала со всеми членами команды, их ответы на мои вопросы подтвердили эти подозрения. Они считали Джейми подходящим человеком для этой должности, но многим из них было трудно доверять ему и наладить с ним отношения.

Мы с Джейми пришли к выводу, что ему придется заняться этими проблемами лично — так сказать, сорвать пластырь с раны — и создать площадку для конфиденциального, но честного обсуждения. На проведение выездного совещания было выделено два дня, и оно должно было начаться с упражнения, ставшего золотым стандартом в моей консультационной работе. Впоследствии Джейми говорил, что то выездное совещание обеспечило ему самую действенную обратную связь, которую он когда-либо получал.

Как известно, впервые этот процесс был применен в начале 1970-х годов в компании General Electric, и его описывали как «суперинтенсивное ознакомительное совещание, в ходе которого члены команды высказывают честные соображения и поднимают вопросы», касающиеся руководителя [458]. Хотя изначально процесс был разработан для того, чтобы помочь новым руководителям и их командам понять друг друга, это так называемое «упражнение по ассимиляции нового руководителя» оказалось весьма ценным независимо от срока пребывания на соответствующей должности — именно потому я называю его процессом получения обратной связи, касающейся руководителя . Обратная связь помогает руководителям практически мгновенно получить инсайт по поводу суждений и ожиданий команды, улучшить свои навыки лидерства и коммуникации, а также почувствовать себя более благополучным. Кроме того, практика показывает, что в командах таких лидеров складываются более тесные, доверительные отношения и возникает более сильное ощущение приверженности их миссии [459].

Итак, одним душным летним днем через несколько месяцев после нашей первой встречи Джейми, его команда и я собрались в конференц-зале местного загородного клуба, в котором, к счастью, работал кондиционер.

— Благодарю всех вас за то, что нашли время приехать сюда, — начал Джейми. — Перед нами стоит одна цель — стать лучшей командой. И начнем с меня. На протяжении следующих трех часов у вас будет возможность предоставить мне обратную связь по поводу моего первого года пребывания в этой должности. Основные правила просты. Допускаются любые отзывы, и все принимают участие. Можем ли все мы согласиться с этим?

Джейми сделал паузу, изучая реакцию присутствующих. Некоторые неуверенно кивнули, но в зале витало ощущение беспокойства. Пытаясь рассеять страхи членов команды, Джейми добавил:

— Для того чтобы вы не чувствовали себя неловко при откровенных высказываниях, я уйду и поручу Таше провести обсуждение. Я попросил ее, чтобы она ни при каких обстоятельствах не раскрывала мне, кто что сказал. Как вы думаете, это сработает?

После таких слов опасения присутствующих заметно улеглись, и они ответили хором неожиданно заинтересованных возгласов «да».

Мягко выпроводив Джейми из конференц-зала, я поднялась и показала рукой на семь флипчартов, расположенных вдоль длинной стены. В верхней части каждого листа синим маркером был написан один из следующих вопросов:

1. Что мы знаем о Джейми?

2. Что мы хотим знать о Джейми?

3. Что Джейми следует знать о нас как о команде?

4. Что вызывает у нас озабоченность в связи с поведением и решениями Джейми?

5. Чего мы ждем от Джейми?

6. Что мы хотим, чтобы Джейми прекратил делать, начал или продолжал делать?

7. Что мы можем сказать о наших видении, стратегии и плане?

— Эта часть обсуждения займет около сорока пяти минут, — сказала я участникам совещания. — И мы будем отвечать на все вопросы по порядку. Ваша задача — предоставить мне как можно больше идей, а моя — записать все, что вы скажете.

Расположившись рядом с первым флипчартом, я сняла колпачок с большого черного маркера.

— Давайте начнем с того, что мы знаем о Джейми.

Сразу же прозвучали первые ответы: