Таша Эйрих - Инсайт

Помимо демонстрации собственной уязвимости, лидеры создают в командах высокий уровень психологической безопасности посредством совместной разработки четких правил [466]. Много лет назад меня попросили помочь команде руководителей, осуществлявшей надзор за медицинским обслуживанием женщин и детей в одной известной клинике, пройти процесс стратегического планирования. Перед новым директором Трейси и четырьмя старшими медсестрами была поставлена задача обеспечить конкурентоспособность отделения. Поскольку это медицинское учреждение считалось лучшей детской клиникой в городе, многие женщины, в том числе знаменитости, приезжали туда со всех уголков страны на роды. Однако в последние годы в игру вступили местные конкуренты, предлагающие неслыханные в то время удобства, такие как палаты-люкс, личные повара и новые сверкающие помещения. Команде Трейси приходилось соответствовать этому уровню, не просто обеспечивая сострадательный медицинский уход на уровне мировых стандартов, но и предлагая первоклассные услуги такого рода, какие предоставляют в пятизвездочных отелях.

Возможно, некоторые руководители попытались бы просто вложить в решение проблемы много денег, скажем провести реконструкцию помещений или попытаться превзойти конкурентов в плане удобств. Однако Трейси и ее команда пошли еще дальше. Понимая, что между готовностью говорить друг другу правду и достижением амбициозных целей есть прямая связь, они решили сфокусироваться на том, чтобы сделать свое отделение более безопасным и благоприятным местом для работы медсестер и технического персонала.

Таким образом, прежде чем мы приступили к бизнес-планированию, первым делом нам надо было откровенно поговорить о функционировании команды Трейси, то есть о краеугольном камне производственного процесса. Члены команды признали, что хотя обычно они хорошо работают вместе, порой между ними возникает не выраженное явно напряжение, но это никто не хочет обсуждать. Поэтому я предложила разработать правила поведения для всех членов команды. Я сказала: «Ваша задача состоит в том, чтобы договориться о правилах работы в команде. Какие действия помогут вам реализовать свою стратегию? Какую среду вы хотите сформировать? Что вам придется сделать, чтобы создать безопасную и благоприятную атмосферу в команде?» Для определения этих действий мы воспользовались моделью начать — прекратить — продолжить, о которой рассказывалось в главе 7(я считаю, что эта модель не очень эффективна для роста индивидуального самоосознания, но она может предоставить в распоряжение команд общую концептуальную схему обсуждения работающих и не работающих принципов).

Далее представлен окончательный список правил, составленный командой Трейси:

• Не водить сплетни: открытое, честное, безопасное общение.

• Всегда обращаться прямо к человеку: вести трудные разговоры друг с другом в духе поддержки.

• Работа есть работа: сохранять хорошие отношения даже после самых трудных разговоров.

• Видеть в людях лучшее: поддерживать друг друга в присутствии персонала, пациентов и врачей.

• Проявлять снисходительность: все мы люди и все совершаем ошибки. Необходимо исправлять их и идти вперед.

Для того чтобы правила общения стали частью повседневной рабочей жизни, а не документом, забытым в ящике стола, члены команды Трейси развесили листы с этим списком в своих кабинетах и включили его в повестку дня совещаний, так они могли всегда держать принципы поведения в центре своего внимания. Когда сотрудники руководствовались этими принципами, они хвалили друг друга, в противном случае напоминали друг другу об этом. В конечном счете члены команды Трейси привнесли эти правила в работу своих команд и ввели их во всем отделении. Это повлекло за собой бесспорное повышение эффективности работы: менее чем за год вовлеченность персонала повысилась с 71 до 86 процентов; клиника попала в десятку лучших клиник из 163 медицинских учреждений национального уровня; удалось даже увеличить объем предоставляемых услуг на сокращающемся рынке. Трейси и члены ее команды обнаружили, что затраты времени и энергии на разработку ряда простых норм поведения для создания психологической безопасности в команде руководителей окупились с лихвой.

Яркий дневной свет лился в окна; я рассматривала заставленный разными вещами пестрый кабинет, в который только что вошла. Справа от меня стоял изящный длинный стол с огромным монитором компьютера Apple в центре. Слева расположилась стена книжных шкафов, в которых было много разных фигурок, семейных фотографий, наград и других предметов, в том числе слепок руки — знаменитый в мировом сообществе компьютерной анимации. Всего несколькими минутами ранее я вошла в кампус площадью около двух тысяч квадратных метров в городе Эмеривилл, в Калифорнии, прошла по длинной затененной дорожке и вошла в атриум здания, названного в честь Стива Джобса. У главного входа с одной стороны стояли фигурки Салли и Майка из мультфильма «Корпорация монстров» в натуральную величину, а с другой — огромная скульптура Вуди и Базза из «Истории игрушек». На задней стене висела гигантская репродукция, на которой шотландская принцесса Меринда из мультфильма «Храбрая сердцем» скачет по лесу на своем благородном коне.

Была вторая половина четверга; я сидела в штаб-квартире Pixar в кабинете блестящего президента компании Эда Кэтмелла. Подобно многим, я была в восторге от его книги Creativity Inc. [467], опубликованной в 2014 году. Однако, поскольку я исследователь с высоким уровнем самоосознания, некоторые части его книги так заинтересовали меня, что я просто обязана была обсудить их с автором. Помимо всего прочего, я хотела узнать больше о ныне печально известном Дне замечаний Pixar, о котором Кэтмелл рассказал в последней главе книги.

Был 2013 год. Несмотря на то что ряд мультфильмов Pixar побил рекорды кассовых сборов, в компании ощущалась досадная атмосфера инертности. Помимо роста производственных затрат Кэтмелл и его команда обратили внимание на едва различимую, но тревожную тенденцию, особенно для Кэтмелла, который руководствовался принципом «управление посредством самоосознания» [468]. В последние годы по мере роста компании менялась и ее культура. Похоже, что вместо «свободной коммуникации» [469], которая позволила компании добиться такого успеха, сотрудники все больше занимались самоцензурой. Кэтмелл хотел знать, почему люди так неохотно говорят правду и, что не менее важно, что с этим делать.

Очевидно, что простого поощрения обратной связи было недостаточно: Кэтмеллу и его команде требовался особый процесс для ее генерирования. В итоге 11 марта Pixar закрыли, чтобы провести День честности, который в компании назвали Днем замечаний. За несколько недель до этого мероприятия руководители Pixar задали сотрудникам такой вопрос: «На дворе 2017 год. Для создания обоих фильмов, выпущенных в этом году, потребовалось менее 18 500 человеко-недель… Какие инновации помогли нам достичь этой экономии? Что конкретно мы делали не так, как прежде?» [470]. Было получено более четырех тысяч ответов, осветивших тысячи различных тем, от уменьшения количества времени создания каждого фильма до создания лучших рабочих мест и сокращения неявного гендерного смещения в фильмах компании. Руководители Pixar наметили чуть более 100 тем, которые сотрудники должны были обсудить во время 171 сессии, проходившей во всех трех зданиях кампуса компании. Сотрудники сами выбирали, какие сессии посетить, и все мероприятия вели специально обученные фасилитаторы. В конце каждой сессии участники должны были заполнить «итоговые формы»: красные предназначались для конкретных предложений, синие — для «мозговых штурмов», желтые — для лучших методов работы, а также заданий для «адвокатов идей», которые должны были помогать с дальнейшим продвижением предложений, выдвинутых во время дискуссий.