Таша Эйрих - Инсайт

Отдел по работе с персоналом компании Google пришел к аналогичному выводу, проанализировав результаты пятилетней программы исследований, темой которого был изучение условий для создания идеальной команды [464]. В самом начале, после того как группа организационных психологов, инженеров, социологов и статистиков проанализировала результаты тысяч исследований факторов успеха команд, эти специалисты не смогли выделить какие бы то ни было закономерности. В итоге они попробовали применить другой подход, изучив членов сотен команд Google по таким критериям, как тип личности, образование и стиль работы. Ответов по-прежнему не было. Создавалось впечатление, что состав команды («кто?») не имеет значения, будь то интроверты или экстраверты, эксперты в определенных областях или специалисты широкого профиля, «рабочие пчелки» или «пчелиные матки» либо любое сочетание всего перечисленного выше.

Интересно, что команда исследователей Google добилась прорыва только после того, как приступила к анализу вопроса «как?» — неписанных правил, определяющих подход команды к работе. Их выводы соответствовали резюме, данному Эдмондсон по результатам исследования, которые она проводила в больницах пятнадцатью годами ранее: команды, в которых уровень психологической безопасности высок, неизменно добиваются более высоких результатов, чем команды, в которых он низок или отсутствует вовсе.

Но как психологическая безопасность связана с самоосознанием? Через несколько лет после проведения исследования с участием команд различных отделений больниц Эдмондсон провела еще одно (на этот раз в компании по производству офисной мебели), в ходе которого более пятидесяти команд были всесторонне изучены посредством интервью, опросов и непосредственного наблюдения. (По сути, психолог повсюду ходила за людьми с планшетом в руках, что, кстати, относится к числу и моих любимых занятий.) Как и в прошлый раз, если члены команды чувствовали себя в психологической безопасности, они спокойнее поднимали различные вопросы, не боялись решать реальные проблемы и чаще говорили правду. Кроме того, они были значительно успешнее. На самом же деле основная причина того, почему команды с высоким уровнем психологической безопасности работали лучше, заключалась именно в том, что у них был более высокий уровень самоосознания .

Следует отметить, что в компаниях высокого уровня корпоративная культура с элементами психологической безопасности положительно сказывается не только на моральном духе сотрудников и их производительности труда, но и на публичном имидже компании. Эд Кэтмелл считает, что правда, которую топ-менеджеры Pixar говорят сотрудникам, заставляет последних осознать важность неразглашения информации. В итоге у компании Pixar никогда не было ни единой утечки сведений в прессу, даже во время комплексной юридической оценки, когда проходила процедура поглощения Pixar компанией Disney. Несмотря на то что Эд Кэтмелл, Джон Лассетер и Стив Джобс сообщили персоналу о сделке, ни один из сотрудников ничего не открыл журналистам, постоянно дежурившим рядом со штаб-квартирой компании.

Давайте рассмотрим, как лидеры могут обеспечивать безопасность (и ожидания) в случае, когда сотрудники говорят друг другу правду. Когда во время особенно напряженной недели очередной день клонился к закату, предприниматель Ливай Кинг (с ним вы познакомились в предыдущей главе) упорядочивал входящие сообщения, перед тем как уделить несколько часов такому бесполезному времяпрепровождению, как сон. Последнее электронное письмо, отправленное им, прежде чем его голова коснулась подушки, содержало гневную тираду в адрес делового партнера по поводу одной проблемы, не дававшей Ливаю покоя. Однако как только он отправил письмо, то сразу же осознал свою ошибку. Тон письма был неоправданно грубым и даже враждебным. Ливай понял, что все испортил, когда его партнер, который всегда отвечал на письма мгновенно, на этот раз дал ответ через сутки. Партнер ответил сдержанно, но откровенно, обратив внимание Ливая на его провокационные высказывания и вежливо спросив его, действительно ли он испытывает именно такие чувства?

Первое, что сделал Ливай на следующее утро, — разыскал партнера, чтобы извиниться: «Я так сожалею об этом. Не знаю, о чем я думал. Было поздно. Я устал и поступил как кретин». К счастью, его извинения были приняты, но вместо того, чтобы похвалить себя и двигаться дальше, Ливай, обладающий развитым самоосознанием, увидел в этой ситуации большую возможность. На следующем ежемесячном собрании персонала компании Ливай принес ноутбук в конференц-зал, подключил его к проектору и вывел на экран свое оскорбительное письмо. Он видел, как глаза присутствующих расширились от удивления, когда они прочитали сообщение. «Кто-нибудь гордится этим?» — спросил Ливай. Все отрицательно покачали головами. «Хорошо, давайте проанализируем, что я сделал неправильно». Затем участники совещания начали откровенно обсуждать причины инцидента, чтобы разобраться, почему именно это письмо было проявлением грубости, и пришли к общему мнению о том, что Ливай мог поступить иначе. Безусловно, во время обсуждения Ливай испытывал дискомфорт, но он прошел весь путь до конца, поскольку это была благоприятная возможность для обучения команды.

Нет ничего удивительного в том, что первый шаг лидеров, стремящихся создать атмосферу психологической безопасности в своих командах, — это работа над доверием. Это действительно важный шаг, но одного только доверия для обеспечения психологической безопасности недостаточно. Не просто полагаясь на то, что все желают друг другу добра, команды с высоким уровнем психологической безопасности идут дальше и демонстрируют уважение, чуткость и заботу друг о друге. Для того чтобы это стало возможным, они должны относиться друг к другу как к обычным людям со своими слабостями и недостатками. Команда исследователей Google обнаружила, что самый мощный фактор психологической безопасности — это уязвимость , или готовность признать свои неудачи. И это условие должно соблюдаться в первую очередь на самом верхнем уровне. «Многие лидеры, — рассказывает Ливай Кинг, — говорят “Да, это безопасно [быть уязвимыми]”, но не желают становиться такими. Я не могу просто говорить об этом. Я должен показать, что в нашей компании не страшно допустить ошибку, поскольку мы прощаем друг друга и руководствуемся добрыми намерениями».

Безусловно, как отметила профессор-исследователь и автор книг Брене Браун в своей книге Daring Greatly [465], во многих случаях это может показаться пугающим и даже неправильным, особенно тем, кто занимает руководящие должности. Однажды я работала с успешным топ-менеджером Дагом Саттлзом, который в начале своей карьеры воспринимал уязвимость как слабость. «Мне казалось, — рассказывал он мне, — что, если я хотя бы намекну на свою ошибку, команда сразу же потеряет ко мне уважение». Однако по мере обретения опыта он понял, что в действительности все как раз наоборот. Даг говорит: «Со временем я понял, что некоторая уязвимость заставляет людей уважать вас, особенно если вы готовы ее признать. Они уходят со словами: “Вот это да! Когда-нибудь я непременно наломаю дров. Но, может, это не так уж страшно, если об этом можно открыто поговорить”».