Таша Эйрих - Инсайт

Тем не менее Кэтмелл поспешил отметить, что это решение тоже не было идеальным. Одни проблемы было легко решить, другие требовали б о льших усилий, а было и такое, с чем компания борется до сих пор. «Было бы серьезной ошибкой считать, что мы во всем разобрались», — признался он. При всем при том большая ценность коллег-пиратов состояла в том, что они обнаружили ряд системных проблем, стоявших на пути неизменной честности. А разобравшись в причинах того, почему сотрудники не говорят правду, они помогли умным и талантливым руководителям компании создать культуру, в которой это стало возможным.

Подход Pixar — только один из способов внедрить регулярную процедуру получения обратной связи и сформировать культуру осведомленности. Давайте рассмотрим еще один пример, несколько более невероятный. В 1975 году 26-летний Рэй Далио основал в своей нью-йоркской квартире компанию Bridgewater Associates. Впоследствии она стала самым крупным в мире хедж-фондом, и Далио относит ее успех на счет таких принципов, как «радикальная правда» и «радикальная прозрачность» [474] [475].

В компании Bridgewater сотрудников призывают критиковать непродуктивное поведение, а высказывание критических замечаний в адрес других сотрудников за их спиной может стать причиной увольнения [476]. Все разговоры, если только они не касаются личных вопросов или закрытой информации, записываются, и к ним может получить доступ любой сотрудник компании. Bridgewater даже вложила деньги в технологии для поддержки свободного потока обратной связи. С помощью выданных компанией планшетов iPad сотрудники записывают свои трудности и неудачи в так называемый журнал регистрации вопросов. У всех сотрудников, в том числе у самого Далио, есть также «цифровая бейсбольная карточка» [477], в которой друг другу выставляются баллы от 0 до 10 за такие качества, как креативность и надежность, а затем среднее количество баллов отображается в карточке сотрудника, что видят все. С помощью другого приложения сотрудники ставят «точки»: «хорошие точки» за поступки, поддерживающие команду, «плохие точки» помогают сотрудникам понять, что в их поведении может ей навредить [478]. Один из главных инвестиционных директоров компании отмечает, что с помощью этих процедур они «добиваются правды любой ценой» [479].

Но какой ценой? И следует ли другим компаниям брать на вооружение радикальные методы Bridgewater? Безусловно, этот фонд добивается впечатляющих финансовых результатов: он вернул инвесторам больше денег, чем любой другой хедж-фонд за всю историю [480]. И многие его служащие утверждают, что им так нравится работать в этой компании, что они не представляют себя в другом месте [481]. Однако кое-кто убежден, что компания добивается успеха не благодаря, а вопреки этому «постоянному барабанному бою критики» [482]. Один бывший сотрудник признался: «В Bridgewater вы встретите людей, которые практикуют кабинетную психологию. Несколько молодых людей, которым чуть больше двадцати, носятся туда-сюда, якобы диагностируя проблемы, выявлять которые я не доверил бы даже человеку со степенью доктора наук в области психологии» [483]. Возможно, именно по этой причине целых 30 процентов новых сотрудников уходят из компании, добровольно или не по своей воле, в течение первых двух лет работы [484].

И кто же такой Далио — блестящий визионер или оруэлловский автократ? [485] Ответ зависит от того, кого вы об этом спросите. Безусловно, я не могу не согласиться с непоколебимой приверженностью Далио правде, но, на мой взгляд, методы компании Bridgewater обходятся слишком дорого; многие команды могут создать условия для получения богатой обратной связи, не прибегая к крайностям. Давайте рассмотрим один из таких способов: испытание искренности — эту процедуру, помогающую добиться непрерывного самоосознания в командах, я оттачивала много лет [486].

— Мы… мы будем делать что ? — спросил один возмущенный вице-президент.

— Со всем уважением… Честно говоря, я не понимаю, почему это необходимо, — сказал другой. — Бизнес процветает. Наш рост из года в год превышает все прогнозы.

— Я согласна, — сказала Сара, вице-президент по финансам. — Все мы с уважением относимся к вашей работе, Таша, поверьте мне. Утренняя сессия была просто замечательная. Но вы должны понять, что мы уже команда с самым высоким уровнем самоосознания из всех, которые я знаю. У нас как у компании есть четкое направление. Джон — превосходный президент, он подает нам всем прекрасный пример получения обратной связи. Все знают, что можно говорить открыто и не ожидать неприятных последствий. Честно? Мы любим друг друга. Мы доверяем друг другу. Мы вместе проводим свободное время. Так что, Таша, спасибо вам, но, по-моему, нам не нужно тратить три с половиной часа на обмен отзывами.

За все годы работы организационным психологом я никогда не сталкивалась с таким блестящим и хорошо аргументированным противодействием. Топ-менеджеры не только точно знали, что говорить; они были правы — в основном. В их успешной компании уже были налицо большинство признаков высокого самоосознания. Однако, как ни парадоксально, успех порождал новую проблему. Когда все идет хорошо, люди в большей степени склонны не принимать во внимание реальность вероятных проблем, не заводить трудных разговоров, мириться с плохим поведением. В последние месяцы Джон обратил внимание на растущую остроту борьбы за сферы влияния: руководители сидели в своих отделах и, похоже, выходили оттуда только для того, чтобы поссориться из-за мелких кросс-функциональных вопросов, а порой они втягивали в это самого Джона, чтобы он их рассудил.

— Они дерутся как братья и сестры! — жаловался он.

— Я сталкивалась с подобным много раз, — сказала я ему. — Вице-президенту по продажам и вице-президенту по маркетингу гораздо легче ломать копья в борьбе за бюджет, чем обсудить глубокие, но незаметные проблемы в методах совместной работы.

Требовалось определить, в чем состоят эти проблемы.

Но вернемся к выездному совещанию и сопротивлению его участников, действовавшим, конечно же, из лучших побуждений.

— Хорошо, — ответила я Саре. — Я поняла, что вы хотели сказать.

Я сделала глубокий вдох, так как знала, что мои слова решат исход оставшейся части дня.

— Позвольте мне задать вопрос. Кто из вас сейчас волнуется?

Руки подняли все.

— Ваше волнение вполне понятно и совершенно нормально, — сказала я. — Однако страх, ощущаемый в этом зале, свидетельствует о том, что что-то по-прежнему мешает вам по-настоящему открыться друг другу. Может, кто-нибудь из вас боится раскачивать лодку, когда все так спокойно. Возможно, кто-то старается избегать конфликтов или просто сохраняет спокойствие, потому что все остальные спокойны. Вопрос, видимо, состоит в том, что у вас, ребята, нет последней составляющей для самоосознания в команде? Вы и правда взяли на себя бессрочное обязательство поддерживать высокий уровень самоосознания?