Таша Эйрих - Инсайт

Немного позже в том же году Истмен арендовал третий этаж здания по адресу Стейт-стрит, 343, в его родном городе Рочестере, в штате Нью-Йорк, — так родилась компания, ставшая иконой предпринимательства. Бизнес-модель, внедренная Истменом, практически сразу же начала приносить прибыль — отчасти потому, что после покупки его относительно недорогих фотоаппаратов потребителям требовалось постоянно приобретать такие высокорентабельные товары, как фотопленка, химикаты и бумага. Почти целое столетие компания Kodak процветала, захватив 90 процентов рынка пленочных фотоаппаратов и сопутствующих материалов. К концу 1970-х компания выпускала 85 процентов камер, которые продавались в Соединенных Штатах Америки. И этот бренд был не только рентабельным — похоже, он воплотил сам дух американской мечты. Например, как известно, астронавт Нил Армстронг взял пленку Ektachrome на Луну, а рок-музыкант Пол Саймон отдал дань уважения 35-миллиметровой пленке Kodachrome в своей одноименной песне.

Тем не менее Kodak оказалась не способна понять меняющиеся реалии потребительской базы, в частности рождение цифровой фотографии и последовавшая за этим смерть аналоговой фотографии, что в конечном счете привело к ее гибели. В 1975 году, когда инженер-электрик компании Стивен Сассон собрал прототип первой цифровой камеры, руководители отправили ее в утиль, так как сочли, что она навредит пленочному бизнесу [491]. Продемонстрировав хрестоматийный пример заблуждения, Сассон так охарактеризовал реакцию руководства Kodak: «Как мило — но никому не говорите об этом» [492].

В конце 1970-х, как утверждают Пол Кэрролл и Чунка Муй в своей книге Billion Dollar Lessons («Уроки на миллиард долларов»), проблемы компании Kodak еще больше обострились под влиянием требований партнеров — от мастерских по проявке пленки и печати фотографий до розничных точек по продаже фотопленки — оценить жизнеспособность традиционной пленочной технологии в долгосрочной перспективе. В отчете за 1981 год было сказано, что действующая бизнес-модель будет оставаться конкурентоспособной только до 1990 года — не потому, что потребители отдавали предпочтение пленке, а потому, что цифровые камеры и фотопринтеры поначалу стоили слишком дорого. Однако вместо того, чтобы отнестись к полученным результатам как к призыву переосмыслить свой бизнес и сказать правду всем заинтересованным лицам, топ-менеджеры Kodak зарыли головы в песок еще глубже. И хотя компания предприняла заурядную попытку проникнуть в область цифровых технологий, из-за медлительности ее опередили конкуренты, которые уже успели отреагировать на новую реальность. Последний гвоздь в гроб Kodak был забит в январе 2012 года, когда компания объявила о банкротстве по статье 11 закона США о банкротстве [493]. Так закончилась леденящая душу история о том, что случается, когда организация не обладает развитым самоосознанием.

Если командное самоосознание — это способность посмотреть правде в глаза посредством поддержания искренности между членами команды, то организационное самоосознание означает способность посмотреть в лицо рыночным реалиям посредством активного поиска обратной связи от всех заинтересованных лиц, таких как сотрудники, профсоюзы, клиенты, акционеры, поставщики, общины, законодательные органы, а также постоянного их информированияо том, как компания адаптируется к меняющимся потребностям и пытается их удовлетворить. Алан Малалли называет это «осведомленностью каждого»: каждый сотрудник знает цель, текущее положение дел в компании и план действий, а также имеет право голоса в принятии решений по поводу способов достижения этой цели. Поскольку новые технологии и социальные медиа открывают новые каналы коммуникации, а также в связи с ростом требований к прозрачности в бизнесе важность организационного самоосознания только возрастает.

На деле же большинство компаний функционируют противоположным образом. Как ни удивительно, организации не всегда не располагают информацией, иногда они не могут или не хотят принять ее —как случилось с компанией Kodak. Компании с низким уровнем самоосознания не ставят перед собой парадоксальный вопрос, который мой коллега Чак Блейкмен любит задавать своим клиентам: «Чего вы как будто бы не знаете?» Иными словами, компании, не способные понять реалии рынка, формируют коллективную иллюзию, которая почти неизбежно посеет семена гибели этой организации. Хотя для создания такой иллюзии есть много причин, чаще всего она обусловлена тем, что Чак называет «синдромом квартального отчета», — сосредоточением внимания на краткосрочных задачах в ущерб долгосрочному успеху.

Организационная иллюзия не ограничивается игнорированием внешних реалий, то же самое относится и к реалиям внутренним. Когда Алан Малалли получил свою должность в компании Ford, создавалось впечатление, что, открывая Detroit News, он каждый раз находит там ужасные новости о своей новой компании, касающиеся таких вопросов, как технические сложности, производственные проблемы, заявления о притеснениях; информацию об этом предоставляли внутренние источники. По всей вероятности, предыдущие руководители компании пытались найти виновников утечки и устраивали им разнос. Но для Малалли это была возможность узнать, почему сотрудники выставляют напоказ грязное белье компании.

Малалли позвонил журналисту Брайсу Хоффману.

— Брайс, я хочу поговорить с вами о тех статьях, которые вы продолжаете публиковать…

Хоффман прервал его:

— Господин Малалли, во всех них правда.

— Я знаю, — ответил Малалли. — Я звоню вам не по этому поводу. Я хочу знать, как вы получаете такие точные и подробные истории.

— Ну… это довольно просто, — объяснил Хоффман. — Каждое утро я прихожу в свой кабинет и нажимаю кнопку «Воспроизведение» на автоответчике. Большинство моих информаторов даже оставляют свое имя и номер телефона на случай, если я захочу что-то уточнить.

Малалли потерял дар речи.

— Почему они это делают?!

— Господин Малалли, они любят свою компанию, — ответил Хоффман. — И до смерти напуганы тем, что никто не сообщает им о том, что происходит. Ведь они рассказывают о серьезных случаях, но, поскольку руководство хранит молчание, приходят к выводу, что безопаснее позвонить мне и так поднять эти вопросы!

Малалли не мог в это поверить. Он был потрясен. Теперь ему не оставалось ничего другого, как прилагать еще больше усилий к тому, чтобы все заинтересованные лица знали обо всем, что происходит в компании Ford — и о хорошем, и о плохом, и даже об ужасном. Он лично отвечал на все письма сотрудников. Он ходил по коридорам и производственным цехам и по-настоящему разговаривал с людьми. Он часто рассылал информацию о текущем положении дел всем сотрудникам компании. Кроме того, Малалли и его управленческая команда стали приглашать гостей — инженеров, аналитиков, технических специалистов — на свои совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, а также пытались получить от них обратную связь во время этих совещаний.