Таша Эйрих - Инсайт

1. Не допускать выражения несогласия и оборонительного поведения: быть любознательными и помнить о том, что восприятие — это и есть реальность.

2. Делать заметки и задавать только уточняющие вопросы.

3. Быть непредвзятыми и исходить из добрых намерений.

4. Благодарить членов команды, ведь предоставлять обратную связь нелегко.

Основные правила предоставления обратной связи

1. Избегать общих фраз («вы всегда» или «вы никогда»).

2. Фокусироваться на поведении, а не на человеке.

3. Не давать оценку поведения других людей, а говорить только о самом поведении.

4. Приводить примеры.

Итак, пора было приступать к делу. Я дала каждому члену команды несколько минут на подготовку ответов на вопросы в отношении группы 1: первым должен был стать топ-менеджер по имени Даг. Мы выслушали всех присутствующих по очереди, причем каждый участник сначала отвечал на вопрос 1, а затем на вопросы 2 и 3 [488]. Даг благоразумно делал заметки, чтобы зафиксировать полученную обратную связь, а когда все завершилось, члены команды выжидающе посмотрели на него. Он улыбнулся, поблагодарил их и задал несколько уточняющих вопросов. А поскольку Даг прошел через всё и остался цел и невредим, все немного успокоились. Теперь команда вошла в ритм. Мы перешли к другим членам группы 1, а после короткого перерыва продолжили работать с группами 2 и 3.

Когда мы закончили, обессиленные члены команды начали громко аплодировать тому, что они только что сделали. Команда полностью придерживалась основных правил и, по крайней мере, с моей точки зрения, обнаружила ряд крайне важных проблем. Не менее важно, что, по моим наблюдениям, каждый член команды смог услышать и усвоить обратную связь без самозащиты, отрицания или истерики. Были ли слезы? Безусловно, это не редкость. За много лет применения этого задания на практике я видела столько же слез, пролитых в случае позитивной обратной связи, сколько и в случае конструктивной критики.

Когда наши три часа почти истекли, я поставила перед членами команды трудную, но интересную задачу.

— В заключение мы с вами проведем круговой опрос. Я хотела бы, чтобы каждый из вас взял на себя одно обязательство на основании только что полученной обратной связи.

— Я возьму на себя роль адвоката дьявола и буду чаще говорить от имени клиентов, — сказал один топ-менеджер.

— Я буду уделять больше времени тому, чтобы встретиться с каждым из вас лично, вместо того чтобы делать свое дело, не учитывая мнения коллег, — сказал другой.

— Думаю, мне лучше прекратить зацикливаться на ошибках и переключиться на поиск решений, — сказал третий.

То был долгий день. Нам оставалось только согласовать план действий, направленных на поддержание процесса, который я называю обсуждением полученных результатов . Члены команды приняли решение собираться каждый месяц и посвящать обсуждению около тридцати минут. За это время каждый из них должен был отчитаться в том, что он делает для выполнения своего обязательства, а затем попросить у коллег обратную связь, поддержку или что-то другое, что помогло бы ему продолжать совершенствоваться. Однако члены команды понимали, что обсуждение полученных результатов — это не повод для того, чтобы на протяжении нескольких дней или недель ничего не предпринимать. В связи с этим все договорились обращать внимание на то, не противоречит ли что-либо в поведении каждого члена команды выполнению обязательства или, наоборот, поддерживает его, и сразу же сообщать об этом.

Прежде чем распрощаться с Джоном и его командой, я напомнила им об одном крайне важном моменте. «Теперь, когда культура обратной связи, будем надеяться, начала укреплять свои позиции, старайтесь не поддаваться соблазну считать, что вы сделали свою работу, — сказала я им. — Ваша работа еще не выполнена. На самом деле это только начало. И для того чтобы всегда оставаться верными ей, понадобится неизменная приверженность этой задаче». Поэтому я рекомендую всем командам проводить обмен обратной связью минимум один раз в год — в конце концов, всегда будут новые поступки, новые вызовы и новые члены команды, а поддержание потока обратной связи имеет большое значение для решения новых проблем по мере их возникновения.

После этого члены команды Джона покинули зал, уставшие, но приободренные — и, да, с глубоким чувством облегчения. Выполнила ли я свое обещание устроить один из самых важных разговоров в жизни их команды? Через несколько месяцев я выяснила этот вопрос. Если обмен обратной связью и прошел удачно, то успехи, которых команда добилась впоследствии, потребовали напряженных усилий и были несомненно исключительными. Подобно многим командам, состоящим из простых смертных, члены команды Джона порой возвращались к своему прежнему поведению, но теперь они стали достаточно храбрыми и заинтересованными в успехе и могли критиковать друг друга. Когда я спросила Джона, каков конечный результат, он сказал: «Наша команда успевает сделать больше за такое же количество времени. Мы выявляем важные проблемы в бизнесе и решаем их раньше, чем все выходит из-под контроля. А больше всего меня поражает то, что практически исчезла разобщенность: теперь мы действительно работаем как одна команда».

Несмотря на то что испытание искренности ориентировано главным образом на рабочую обстановку, его могут использовать для формирования и поддержания культуры самоосознания все команды, будь то топ-менеджеры, управляющие компанией, родственники, которые пытаются наладить отношения друг с другом, или группы волонтеров, стремящиеся изменить мир к лучшему. (Если вы хотите внедрить эту процедуру в своей команде, загрузите пособие по ней на сайте www.insight-book.com.) На самом деле, независимо от ваших целей приверженность формированию и сохранению самоосознания в команде определяет разницу между неудачей и побуждающим к действию, впечатляющим успехом. К счастью, искренность рождает волну удачи: чем честнее вы друг с другом, тем легче вам быть честными в будущем. Безусловно, для этого требуются труд и мужество, но результат того стоит. Вы сделаете отношения в команде более глубокими, укрепите сотрудничество и добьетесь существенного прогресса в выполнении своей миссии.

В 1888 году, находясь в гостях у своей матери в родительском доме, 34-летний Джордж Истмен возился с анаграммой, пытаясь придумать название для своей новой компании [489]. Он хотел, чтобы оно было коротким, уникальным и легко произносимым. Истмену понравилось слово, которое он составил в итоге, особенно первая буква «K», которую он считал «сильной [и] острой» [490].