Таша Эйрих - Инсайт

Много лет спустя этот урок помог Саттлзу урегулировать кризис немыслимого масштаба. В 2010 году, 20 апреля, экипаж нефтяной платформы Deepwater Horizon, расположенной в Мексиканском заливе у берегов Луизианы, готовился к вечернему отдыху. Немного раньше в тот же день руководители и рядовые сотрудники компании собрались вместе, чтобы отпраздновать семь лет работы платформы без единой аварии. Примерно без десяти десять двадцатитрехлетняя Андреа Флейтас проверяла работу компьютерной системы, поддерживающей положение платформы в море, как вдруг она почувствовала резкий толчок. Через несколько минут экипаж услышал громкий шипящий звук. Затем произошел сильный взрыв, из-за которого в конечном счете погибло одиннадцать человек, семнадцать получили травмы, а в Мексиканский залив вылилось, по некоторым оценкам, 4,9 миллиона баррелей нефти.

Саттлз был главным операционным директором подразделения BP по разведке и добыче нефти, когда ему поручили руководство мероприятиями BP по ликвидации последствий крупнейшего разлива нефти. Безусловно, в такой тяжелейшей чрезвычайной ситуации было легко сеять панику, искать виновных или делать опрометчивые заявления. (Многие руководители BP действовали именно так, причем самый яркий пример — СЕО компании Тони Хейворд, чьим именем пестрели заголовки газет, потому что он назвал разлив нефти «относительно небольшим»; он заявил прессе, что хотел бы «вернуться к нормальной жизни».) Однако, вспомнив время, проведенное на буровой платформе в Северном море, Саттлз напомнил себе о необходимости быть примером для всех, какой бы трудной ни была ситуация.

Аварийно-спасательная бригада Саттлза, состоявшая из сотрудников BP, частных подрядчиков и государственных служащих, столкнулась с градом как обоснованной, так и надуманной критики со стороны правительства, СМИ и общественности. В таких обстоятельствах Саттлз считал наиважнейшим делом обеспечить своей команде все пять краеугольных камней коллективного инсайта: осведомленность и коммуникацию в отношении целей, прогресс в достижении целей, сам процесс, предположения о правильности плана действий и понимание вклада каждого члена команды, начиная с него самого. Саттлз обладал достаточно развитым самоосознанием, поэтому понимал, что в такой сложной и эмоционально напряженной ситуации ошибки неизбежны, а также что эти ошибки придется быстро исправлять. А для этого члены команды должны были сохранять хладнокровие и не воспринимать критику на свой счет. Единственное, что мог сделать для этого Саттлз, — это признавать свои собственные ошибки, подавать пример контроля над эмоциями и спокойно заниматься урегулированием кризиса.

Его команда столкнулась со всеми возможными препятствиями, но 15 июля наконец остановила утечку нефти. К 19 сентября ей удалось полностью загерметизировать скважину. Какой из этого можно сделать вывод? С какими бы испытаниями вы ни сталкивались, команды с высоким уровнем самоосознания должны начинаться с лидера с развитым самоосознанием, который будет образцом поведения для всех. «На верху легко оказаться в изоляции, — признавался Саттлз. — Но если ваша команда работает не так, как вам хотелось бы, в первую очередь нужно пенять на себя самого. Если, оглянувшись через плечо, вы обнаруживаете, что там никого нет, это и есть обратная связь. Если я вижу, что люди следуют за мной, скорее всего, это хороший знак».

Алан Малалли говорит: «Насколько далеко продвинется команда, целиком и полностью зависит от уровня самоосознания ее лидера».

Как лидеры могут стать образцом для подражания? Все довольно просто и сложно одновременно, судя по примерам Дага Саттлза и Алана Малалли, лидер должен разъяснять свои принципы и действовать в соответствии с ними. Психологи называют такое поведение «истинным лидерством» [453], и ценность его для бизнеса бесспорна. Например, когда исследователь Джоэнн Любовникова и ее коллеги провели опрос среди команд из разных отраслей в Соединенных Штатах Америки и в Греции, оказалось, что у команд, работающих под руководством истинных лидеров, более высокий уровень самоосознания и, в свою очередь, более высокий показатель производительности труда по сравнению с командами, во главе которых стоят руководители с менее развитым самоосознанием [454].

Влияние этих факторов не ограничено только корпоративным миром, оно распространяется и на наши дома и семьи. В ходе одного исследования было установлено, что дети матерей, умеющих обнаруживать и контролировать свои эмоции, были счастливее и лучше себя осознавали даже спустя год после окончания исследования [455]. Наблюдение за тем, как мать подает пример самоосознания, повышало вероятность формирования этого ценного качества у детей.

Не нужна степень по психологии, чтобы понимать, что человек обладает поразительным чутьем на притворство. Если руководитель не относится к категории истинных лидеров, например намеренно вводит в заблуждение или действует вопреки собственным ценностям, люди сразу же почувствуют это. По этой причине члены команды стараются не поднимать трудные вопросы, опасаясь возмездия, как было поначалу с командой Малалли; в итоге реальность оказывается погребена под лавиной оправданий и взаимных обвинений.

Тем не менее, если руководитель решительно настроен на то, чтобы исправить эти недостатки, и изо всех сил пытается сам стать лучше, команда получает стимул делать то же самое. И это отличный пример из теории социального научения, сформулированной выдающимся психологом Альбертом Бандурой, согласно которой последователи склонны подражать установкам и поведению своего лидера [456]. Всем членам команды, возглавляемой истинным лидером, известно, что не просто полезно, а необходимо честно анализироватьпять краеугольных камней коллективного инсайта (и семь столпов индивидуального инсайта, конечно же, тоже).

Таким образом, кем бы вы ни руководили — сотнями сотрудников или горсткой детей, чтобы быть примером самоосознания, действовать нужно одинаково. Для начала вы должны сделать смелый шаг и проявить полную приверженность повышению уровня самоосознания команды, начиная с самих себя. Малалли объясняет: «Моя роль — обеспечить осведомленность каждого в компании. Все время наблюдать — за собой, за другими, за всей организацией». В равной степени важно иметь свое кредо, или ценности, определяющие поведение свое собственное и членов команды, и объяснять его людям. В компании Ford кредо Малалли, которое он называет «принципами и методами совместной работы» [457], не просто помогло членам его команды понять его , но и в общих чертах объяснило, чего он ожидает от них . И наконец, недостаточно просить об обратной связи и поощрять членов команды поднимать сложные вопросы, нужно еще прислушиваться — действительно прислушиваться — к тому, что они говорят. На вопрос, в чем секрет успеха его команды, Даг Саттлз, в настоящее время СЕО нефтегазодобывающей компании Encana, ответил: