Донни Эбенштейн - Сила эмпатии

Ваш взгляд на ситуацию имеет большое значение, поскольку определяет, как вы на нее реагируете. Выбор реакции на чужие слова или поступки — это функция мышления. И пока вы не измените мышление, вы не сможете по-настоящему изменить свои действия. Преимущество в том, что вы можете переместить перспективу, не привлекая другого участника ситуации, и если вам это удастся, перед вами откроется огромный мир новых возможностей.

Вспомните, как Кент относился к клиентам. Он видел себя в роли эксперта, обладающего особыми навыками и нанятого для оказания конкретных услуг. Его первоочередным и, возможно, единственным долгом было предоставить клиентам высококлассную юридическую помощь. Все, что выходило за эти рамки (например забота о душевном комфорте клиента), не относилось к его обязанностям. Более того, Кент считал, что если он возьмет на себя дополнительные функции, это создаст риск для успеха дела. Он хотел, чтобы клиенты не поддавались чувствам. И чтобы они максимально подробно изучили дело перед слушанием.

Определенно, позиция Кента разумна. Во многих случаях именно этого хочет и в этом нуждается клиент. И в то же время эта позиция не давала Кенту прислушаться к клиентам и партнерам. Ему говорили, что надо проявлять больше участия. Но он просто не понимал, зачем клиенту сочувствие адвоката. Он был неспособен оказать клиентам моральную поддержку, ведь внутренний голос твердил: «Все эти переживания — ненужная, даже опасная штука. Поскорее забудем о них и перейдем к делу».

Сравните это с точкой зрения партнеров Кента. Они считали, что Кент должен быть не только их юридическим консультантом и представителем в суде, но и чутким проводником на нелегком пути судебного разбирательства. Партнеры считали, что забота о чувствах клиентов входит в круг обязанностей Кента. Хотя нельзя допускать, чтобы эмоции клиентов мешали ему представлять дело в суде, Кент должен по возможности выражать клиентам сочувствие и оказывать им поддержку.

Эта позиция также разумна — именно так, сознательно или нет, смотрят на вещи многие клиенты, приходящие к Кенту со своими тревогами. После того как Кент сумел увидеть ситуацию глазами клиентов, его манера общения изменилась. Кент действительно стал более участливым, а не просто повторял заученные фразы, которые ничуть не успокаивали клиентов. Это было похоже на поворот ключа в замке: все встало на свои места и пришло в согласованное движение.

Открыл глаза Кенту случай, когда сам он оказался в роли «клиента». Общение с хирургом — специалистом, у которого Кент искал поддержки, но который не мог или не хотел успокоить пациента, — разом позволило ему понять своих клиентов. Оказавшись в аналогичном положении, он посмотрел на мир их глазами. И это сразу дало ему способность изменить себя и динамику отношений.

Трудно поверить, что Кент мог быть настолько нечувствительным к страхам и нуждам клиентов, но на самом деле это довольно распространенная ситуация. Человек может не понимать (и даже не задумываться), как переживают происходящее другие. Мы все заложники своего образа мыслей. Но чтобы по-настоящему измениться, мы должны преодолеть барьер и начать мыслить иначе. Эта книга научит вас брать такие барьеры.

РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МОГУТ СОСУЩЕСТВОВАТЬ

Есть старый анекдот о супругах, которые пришли к раввину, чтобы тот разрешил семейный спор. Сначала раввин дал высказаться жене, и она разразилась гневной речью, перечислив все недостатки и проступки мужа. Когда она закончила, раввин сделал паузу, погладил бороду и произнес: «Ты права». Муж запротестовал, тоже требуя слова, и раввин повернулся к нему. Муж, в свою очередь, принялся критиковать поведение жены и оправдывать свои поступки. Когда он закончил, раввин помолчал, погладил бороду и произнес: «Ты тоже прав». В этот момент помощник раввина, который все это время внимательно слушал, изумленно воскликнул: «Простите меня, рабби, но сначала вы выслушали жену и сказали, что она права. Затем вы выслушали мужа и сказали, что прав он. Как же они оба могут быть правы?» Раввин помолчал, погладил бороду, повернулся к помощнику и сказал: «Знаешь что? Ты тоже прав!»

Из анекдота мы можем сделать два важных вывода. Первое: оба супруга обладают своей уникальной перспективой, и внутри перспективы ее обладатель действительно прав. Каждый излагает собственную версию событий, в которой есть смысл и внутренняя логика. Поэтому раввин, не покривив душой, мужу говорит, что прав он, а жене — что права она. Разумны обе точки зрения.

И второе: хотя каждый из супругов может поведать собственную стройную версию, это не значит, что обе точки зрения верны объективно. Если бы задачей раввина было рассудить мужа и жену, а не помирить их, он не обязательно счел бы обе точки зрения одинаково убедительными. Вполне можно признавать существование множества точек зрения и при этом понимать, что какая-то из них ближе к реальному положению вещей, чем прочие. И в этом смысле помощник раввина тоже прав.

Все это весьма сложно для понимания. Как две противоположные точки зрения могут быть одинаково разумными? Суть в том, что увидеть чужую перспективу вовсе не означает согласиться с ней.

Приведу пример. Ник — управляющий партнер крупной бухгалтерской фирмы. В фирме несколько департаментов, каждый со своим направлением (налоги, аудит, консалтинг) и своим директором. Директор отвечает за работу департамента, а Ник — за непрерывный рост и прибыльность компании в целом.

У Ника возникли сложности с Тедом, главой налогового департамента. Тед, проработавший в отрасли тридцать пять лет, был признанным экспертом по налогам и превосходным менед­жером. Он уже двадцать лет искусно управлял департаментом, заботился о том, чтобы клиенты получали высококлассное обслуживание, а сотрудники проходили надлежащее обучение и были готовы нести большую ответственность.

Однако в последние годы налоговый департамент сбавил обороты и потерял ряд крупных клиентов. Между Ником и Тедом возникло напряжение, связанное с вопросами дальнейшего развития. Ник чувствовал, что корпоративные клиенты все больше воспринимают бухгалтерские услуги как продукт и, стремясь сэкономить, без колебаний уходят к конкурентам. Дабы возместить потери, фирме приходилось постоянно искать новых клиентов. Ник хотел, чтобы Тед активнее участвовал в этом процессе и продвигал фирму, участвуя в конференциях и других маркетинговых мероприятиях.

В свою очередь, Тед считал, что ему необходимо сосредоточить внимание на работе со старыми клиентами и лично следить, чтобы все делалось идеально. Погоня за количеством продаж, по его мнению, подорвала бы репутацию фирмы, завоеванную благодаря безупречному качеству обслуживания. Это противоречило бы принципам, которые изначально помогли фирме добиться успеха.