Донни Эбенштейн - Сила эмпатии

ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ

Кенту, Нику (героям наших примеров) и каждому из нас нужно научиться смотреть на ситуацию под другим углом — не замещая новой точкой зрения нашу, но сочетая одну с другой. Мы должны видеть ситуацию под разными углами одновременно. Это не замена «неправильного» восприятия «правильным». Это обретение «стереоскопического зрения». Это вспомогательный навык для выхода из застойной ситуации.

Я называю этот навык гибкостью мышления. Разум подобен мускулу. Чем больше вы упражняете мускулы, тем более гибкими и сильными они становятся. Наверняка вы видели мастеров йоги, которые за годы практики достигли изумительной гибкости, позволяющей их телу принимать самые невероятные позы.

Гибкое мышление способно без труда принимать различные «позы», оценивая ситуацию то с одной, то с другой стороны. Чтобы повысить гибкость мышления, тоже нужно тренироваться. Чем больше вы упражняете ум, тем более подвижным и гибким он становится. Когда вы пытаетесь представить себе, как ситуация выглядит для другого человека, вы развиваете гибкость мышления и способность воспринимать другие точки зрения, даже те (или особенно те), с которыми вы не согласны.

«ТЕПЕРЬ Я ВИЖУ ЭТО ПО-ДРУГОМУ»

Выработанное умение видеть ситуацию под разными углами может послужить движущей силой во многих застойных ситуациях. Иногда, как, например, в случае с Ником, изменение перспективы помогает провести более конструктивный разговор, и, хотя ваши взгляды остаются неизменными, вы начинаете лучше понимать ход мыслей других людей. Отметим, что Кент, ставший проявлять больше участия к клиентам, не потерял от этого привычки тщательно рассматривать все слабые стороны дела.

Иногда смена перспективы может радикально изменить взгляд человека на ситуацию. Луиза, энергичный старший менеджер крупной корпорации, обдумывала ответ руководства. Ее в очередной раз не повысили до вице-президента, и когда она спросила почему, босс ответил: «Луиза, дело не в вашем опыте, профессиональной этичности или преданности компании. Все призна ю т, что вы успешный работник, и ценят ваш немалый вклад в бизнес. Проблема в вашем общении с подчиненными. Все они как один утверждают, что вы их не слушаете. Если хотите двигаться вперед, измен и те свой имидж — люди должны видеть в вас человека, с которым можно поговорить».

Будучи амбициозной особой, Луиза решила нанять коуча, который помог бы ей получить повышение. На первой встрече Луиза рассказала о своей проблеме, упомянула совет начальника и в конце концов выложила:

— Научите меня делать вид, что я слушаю.

— Простите? — сказал коуч. — Вы, вероятно, имеете в виду, что хотите научиться слушать?

— О боже, нет. У меня нет времени на все эти слезливые истории и глупые идеи! Я просто выучу приемы: язык тела, выражение лица и все такое, — чтобы подчиненные поверили, что я их слушаю, и я пошла на повышение.

Конечно, над такой просьбой остается только посмеяться. Невозможно научить человека делать вид, будто он внимательно слушает собеседника. Люди распозна ю т притворство. Может, не сразу, но рано или поздно подчиненные поняли бы, что Луиза их не слушает, а просто стала искуснее притворяться.

Проблема Луизы была в том, что она пыталась решить проблему, не сделав ни шагу за рамки собственной перспективы. А так не бывает. Когда Кент в первый раз попытался исправиться, он произнес множество общих фраз, которые обычно используют, чтобы выразить симпатию: «Понимаю, о чем вы говорите», «Сочувствую вам» и так далее. Но у него ничего не вышло, и у Луизы тоже ничего не вышло бы, и у вас, читатель, тоже ничего не выйдет, если для начала не измениться внутренне.

Лучший способ произвести впечатление, что слушаешь, — это действительно начать слушать! Но чтобы слушать по-насто­ящему, Луизе нужно было пересмотреть свои взаимоотношения с подчиненными в целом. Вот какой разговор мог бы состояться у меня с Луизой.

Я:Луиза, почему вы не хотите попробовать по-настоящему слушать подчиненных?

Луиза:Это трата времени.

Я:Что вы имеете в виду?

Луиза:Они приходят ко мне с проблемой, и я знаю, как ее решить. Я тут же сообщаю им решение, но вместо того, чтобы сказать спасибо, они обижаются. Им обязательно нужно еще четверть часа посвящать меня во все детали и делиться переживаниями. Есть несколько подчиненных, которые таким образом съедают мое время. Для меня это непозволительная роскошь. Они отвлекают меня от более важных дел.

Я:Значит, главное, что вас беспокоит, — потеря времени?

Луиза:Не только времени, но и энергии. Это бесконечное нытье выматывает. Я решаю их проблему — разве этого недостаточно? А долгие задушевные беседы — не мой конек.

Очевидно, что Луиза и подчиненные по-разному воспринимали общение как таковое. Ее волновала исключительно содержательная сторона разговора, исходя из которой, можно быстро и четко решить технический вопрос. Обсуждение тонкостей, обмен раздумьями, чего так хотели подчиненные, были, с ее точки зрения, докучливым и бесполезным времяпровождением.

Чтобы измениться, Луизе нужно было изменить отношение к этим беседам. Продолжим наш гипотетический разговор.

Я:Луиза, я понимаю, почему вы не хотите выслушивать подчиненных. Вы считаете это пустой тратой времени и энергии.

Луиза:Именно так.

Я:И пока вы так считаете, даже если я научу вас нескольким приемам, вы не сможете долго притворяться внимательным слушателем. Люди поймут, что на самом деле вы их не слушаете.

Луиза:Ну, тогда я не знаю, что делать. Я хочу получить повышение, но не могу транжирить время на ерунду.

Я:Возможно, вам стоит переосмыслить для себя самой, чт о значат беседы с подчиненными.

Луиза:То есть?

Я:Предполагаю, вам они кажутся убийством времени потому, что вас интересует только результат разговора, то есть решение возникшей проблемы. Ответ появляется у вас уже через минуту, и последующие четырнадцать минут, которые никак не влияют на окончательный ответ, вы считаете потерянными.

Луиза:В большинстве случаев дело обстоит именно так. А я не могу тратить время попусту.

Я:Но общение с подчиненными не сводится лишь к решению рабочих моментов. Вы упускаете из виду, что это способ улучшить отношения с подчиненными, и ваше поведение никому не идет на пользу.

Луиза:Поясните.

Я:Когда сотрудник приходит к вам с вопросом, возникают две задачи. Одна — найти ответ на этот конкретный вопрос. Другая — наладить отношения с сотрудником. Мне кажется, с первой задачей вы справляетесь превосходно, но полностью игнорируете другую. Когда вы перебиваете людей, они чувствуют, что к ним относятся пренебрежительно, их не ценят, и отношения страдают. Но если вы будете уделять собеседнику больше внимания, это время не будет потрачено зря. Оно будет вложено в нечто большее, чем решение сиюминутной проблемы. Это время станет «выгодным вложением».