Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Наконец, когда люди следуют за лидером потому, что хотят быть на него похожи, они реагируют на третьем уровне, уровне ЦУПО. Наша идентичность – то, кем мы себя считаем или кем хотим быть, – в значительной мере отвечает за отклик на личный пример. Поэтому в мире и в лидерстве так важны ярлыки и принадлежность к сообществам. Когда мы говорим: «Я христианин» или «Я мусульманин», «Я из клуба Дельта-Тау» или «Я беру пример с Джона Кеннеди», мы что-то сообщаем миру о своих базовых ценностях и убеждениях. Религиозные лидеры, лидеры некоммерческих организаций, политические лидеры, национальные лидеры, региональные лидеры, лидеры культов и некоторые бизнес-лидеры осознают силу личного примера на третьем уровне. Те, кто игнорирует этот подход, вполне способны добиться значимого влияния на окружающих с помощью других источников власти, но они не реализуют по максимуму свой потенциал воздействия.

Кроме того, учитывая наше определение лидерства, любой источник власти, который заставляет людей действовать против своей воли, на самом деле к лидерству не относится. С этой точки зрения принуждение выводит процесс влияния из области лидерства. Люди могут подчиняться тем, кто использует власть, во всяком случае на первом уровне и в течение некоторого времени, но если отклик последователей не является добровольным, такое руководство не является лидерством.

Очевидно, что легитимный авторитет и принуждение – распространенные источники влияния, к которым обращаются люди, занимающие сегодня властные должности. Многие откликаются на пожелания руководителя потому, что признают за «начальником» право указывать, обладание информацией либо способность как-либо им навредить. Эти средства хорошо известны и широко применяются для осуществления целей [167] См., например, главу о принуждении в кн.: Nevis E. C., Lancourt J., Vassallo H. G. Intentional Revolutions (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996). , но они не имеют отношения к лидерству. Стивен Кови однажды сказал: когда вы упоминаете свою должность, чтобы добиться какого-то результата (например, «Я вице-президент, поэтому вы обязаны делать то, что я говорю!», вы пользуетесь «костылем». Этот костыль, подменяющий лидерство властью, не самое верное средство на пути к достижениям мирового уровня. Таким образом, даже если вы располагаете должностным авторитетом или средствами принуждения, как только вы начинаете ими пользоваться, вы ограничиваете собственную возможность стать лидером.

Простой способ испытать эту концепцию – задать себе главный вопрос лидерства: «Эти люди делают эту работу потому, что я так говорю, или потому, что они понимают, зачем ее нужно выполнить, и добровольно соглашаются, что так будет правильно?» Если ваш ответ – «потому что понимают и соглашаются», то вы на пути к эффективному лидерству третьего уровня. Если же вы отвечаете «потому что я так говорю», то вам стоит задуматься о последствиях вашего подхода к влиянию на окружающих. В долгосрочной перспективе все длительные и продуктивные отношения, включая отношения между лидером и последователями, по своей природе являются добровольными и взаимными.

Цель любой попытки влиять на окружающих заключается в том, чтобы получить от них энергичный отклик. Иными словами, лидеры хотят вовлечь других людей в воплощение своих идей. Термином «вовлеченность» часто пользуются и практикующие менеджеры, и студенты делового администрирования, употребляя фразы такого рода: «Я побеседую с начальником (или сотрудниками), изложу свою идею, обеспечу их вовлеченность, и мы приступим к делу». Многим представляется, что вовлеченность – нечто бинарное, то есть она либо есть, либо отсутствует.

На самом деле вовлеченность – более сложное понятие. У нее не два и даже не три («положительная – нейтральная – отрицательная») возможных значения. Обратимся ко врезке 15.1. Мы можем рассматривать как минимум семь степеней вовлеченности, или поддержки лидерства. Первый уровень отклика на попытку оказывать влияние – это активное сопротивление. В этом случае потенциальные последователи активно борются против того, чего от них требует лидер (или лидеры). Среди форм такого сопротивления – саботаж, восстание, бунт, забастовка.

Врезка 15.1.Уровни вовлеченности

• Страсть

• Заинтересованность

• Согласие

• Послушание

• Апатия

• Пассивное сопротивление

• Активное сопротивление

Пассивное сопротивление стоит на ступень выше активного, но такой отклик тоже не обнадеживает. Те, кто прибегает к пассивному сопротивлению, считают себя не революционерами, а, скорее, противниками лидерских начинаний и предпочитают сопротивляться, не привлекая к себе внимания. Они затягивают работу, «случайно» допускают ошибки, делают минимум того, что от них требуется, и обсуждают между собой недостатки руководства.

Апатия – это отсутствие у сотрудников положительной или отрицательной реакции на указания руководства. Они приходят на работу, игнорируют лидерство, механически выполняют свои обязанности и уходят домой. Эмоциональный отклик они приберегают для части жизни, не связанной с работой.

Послушание – это покорное следование указаниям. Послушные сотрудники тоже механически выполняют свои обязанности, соблюдают букву закона или правила организации, но не задумываются о смысле своей деятельности.

Согласие – это когда сотрудник говорит: «Я согласен это сделать», но не проявляет инициативы или личного интереса к задаче. Во всяком случае, согласие по своей природе позитивно, а не негативно, и демонстрирует более высокую мотивацию сотрудников, чем послушание.

Заинтересованность проявляется, когда сотрудники говорят не просто «Я это сделаю», а «Я хочу это сделать». Большинство лидеров приветствует такой уровень вовлеченности, поскольку он отражает не только послушание сотрудников, но и их внутреннюю мотивированность, а это обещает высокую производительность и хорошие результаты. Заинтересованные сотрудники с удовольствием приходят на работу и охотно включаются в решение задач. Как правило, они готовы проявлять инициативу, думать не только о том, что им поручено, и прикладывать все усилия к работе.

Страсть стоит выше заинтересованности, потому что для страстно увлеченных людей работа становится приоритетом в жизни. Остальное вторично по отношению к их профессиональной деятельности. Может показаться, что это уже крайность; и в некотором роде это действительно так. Если мы считаем, что совершенство – это невротический образ жизни, то необходима страсть к работе, чтобы поставить ее в центр своей жизни. У страстно увлеченных работой людей обычно мало других интересов. Они одержимы своим делом и могут превратиться в трудоголиков. Например, нобелевский лауреат Джон Стейнбек во время работы над романом «Гроздья гнева» постоянно ссорился с женой и отметил в дневнике: если у писателя есть жена, которая мешает ему писать, то надо менять жену. Для тех, кто ставит на первое место семью, это немыслимо. Но для Стейнбека важнее всего была его работа, а все остальное он строил вокруг нее. И это далеко не единственный пример. Многие профессионалы мирового класса поступали так же – из страсти к своей работе.