Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Рассмотрение диапазона вовлеченности позволяет поставить ряд вопросов, в частности на уровне индивида. Любой лидер, тренер или начальник может спросить себя, какой уровень вовлеченности или мотивации демонстрирует каждый конкретный сотрудник. Можно также сформулировать вопрос на уровне группы – команды или подразделения. Наконец, можно говорить о вовлеченности на уровне организации. Рассмотрим, например, проблему экологической ответственности. Вовлечен ли конкретный сотрудник в идею разработки экологичных способов производства? А весь отдел в целом? И каким образом организация проявляет экологическую ответственность: формально соблюдает соответствующие нормы, соглашается с ними, заинтересована идеей или с энтузиазмом продвигает в отрасли концепцию экологически ответственного развития, потому что страстно в нее верит?

Кроме того, мы можем задаться вопросом: «Какие приемы и подходы в лидерстве обычно обеспечивают более высокие уровни вовлеченности?» Это мы обсудим в следующих трех главах, где рассмотрим отклик на приемы лидерства первого, второго и третьего уровней. Мы опишем арсенал этих приемов и характерную для них эффективность влияния на окружающих. Пока отметим, что многие руководители добиваются от сотрудников желаемых действий, полагаясь на свою должность, свой легитимный авторитет. Однако наша шкала вовлеченности говорит о том, что последователи формируют свой отклик на любые лидерские инициативы. Если «начальник», человек, наделенный властью, говорит им, что нужно что-то сделать, это еще не значит, что они выполнят его указания или приложат к этому усилия и проявят энтузиазм.

Аллан Коэн и Дэвид Брэдфорд [168] Cohen A. R., Bradford D. L. Influence without Authority (New York: John Wiley & Sons, 1991). развивают эту фундаментальную концепцию и утверждают, что отношения, в которых осуществляется влияние (посредством власти или в ее отсутствие), основаны на взаимном обмене и что у такого обмена есть «валюта», которую можно выявить и управлять ею. Эта валюта – не материальная, а психологическая: например, люди обменивают усилие на похвалу, работу на признание, а компромисс на принадлежность к группе. В рамках модели обмена Коэн и Брэдфорд описывают следующую логическую последовательность для оказания влияния на окружающих.

Принципы Брэдфорда и Коэна: влияние без авторитета на основе теории обмена

1. Воспринимайте других как потенциальных союзников.

2. Проясните свои цели – чего вы хотите.

3. Определите, чего хочет другой человек.

4. Определите, какую ценность вы можете предложить другому человеку.

5. Определите, установлены ли между вами отношения, способствующие взаимообмену.

6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену, пока он не станет взаимным.

1. Исходите из предположения, что другие люди – это потенциальные союзники в достижении ваших целей. Если вы не можете установить такую связь, вам будет трудно придумать, как дать окружающим то, чего они хотят, в обмен на то, чего от них хотите вы. Эта точка зрения соотносится с одним из пунктов нашей системы шести шагов к эффективному лидерству: ключевой лидерский навык – это способность прояснить, какой вклад могут внести окружающие в достижение ваших целей.

2. Проясните свои цели, чтобы знать, к чему вы стремитесь. В нашей схеме этому соответствует пункт о прояснении концепции развития. Если вы не представляете, чего хотите, как вы оцените, чем вам могут помочь окружающие, и как побудите их вам содействовать?

3. Вспомните знаменитую статью Коттера и Габарро о том, как руководить своим начальником [169] GabarroJ., Kotter J. Managing Your Boss // Harvard Business Review , R0501J. , и внимательно изучите мир человека, на которого хотите повлиять, чтобы понять, что его заботит, каковы его приоритеты, цели и главные потребности. Без такого изучения вы вряд ли сможете ему предложить что-то ценное в обмен на то, в чем заинтересованы вы.

4. Оцените свои ресурсы, чтобы определить, какую ценность вы можете предложить в обмен. Иногда приходится оценить, готовы ли вы отплатить человеку признанием, похвалой или иной межличностной «валютой», если в других обстоятельствах вы этого не сделали бы.

5. Оцените свои взаимоотношения с человеком, чтобы понять, есть ли в них основа для процессов обмена. Этот шаг соотносится с необходимостью наличия морального фундамента для того, чтобы применять средства и приемы лидерского влияния на окружающих. Когда в основе отношений нет доверия и уважения, то оказывать влияние на базе обмена будет сложно.

6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену ценностями, пока не установятся комфортные и продолжительные взаимовыгодные отношения, во многом как отношения в бизнесе. Если вы не выстроили с человеком отношения, способствующие взаимовыгодному обмену межличностными «валютами», сделки и взаимодействие вряд ли будут возможны.

Модель Коэна и Брэдфорда сосредоточена на средстве обмена – на комплексе разнообразных психосоциальных валют, неосязаемых, но вполне реальных. Ценность этих валют для разных людей неодинакова. Если вы хорошо умеете выявлять такие валюты, определять, какие из них имеют ценность для конкретного человека, и обмениваться ими, то ваши возможности влиять на окружающих независимо от вашей должности или полномочий могут значительно возрасти. Коэн и Брэдфорд выделяют несколько типов валют, способствующих процессу влияния: валюты на основе вдохновения, валюты, связанные с задачами, валюты, связанные с положением, валюты на основе отношений и валюты, связанные с личностью.

Валюты вдохновения включают концепцию развития, совершенство и моральную правоту. Если вы обладаете концепцией развития, которая сообщает особую значимость вашему отделу, организации, группе или обществу, у другого человека может появиться желание стать причастным к этой концепции, и в обмен на принадлежность к ней он выполнит то, чего вы от него хотите. Если вы работаете в команде, которая считается ведущей в вашем направлении деятельности, другой человек может открыться вашему влиянию, чтобы каким-либо образом приобщиться к этой славе. Кроме того, человека может вдохновить на участие в вашей деятельности ее моральный посыл. Валюты вдохновения, которыми лидер рассчитывается с последователями, дают им новое представление о цели и рассказывают, как хорошо и правильно было бы ее достичь.

Валюты задач включают новые ресурсы, возможности для обучения, возможность работы на дому, быстрое реагирование и информацию. Если вы способны предложить другому человеку дополнительные ресурсы, такие как деньги, персонал или помещения, он может откликнуться на вашу просьбу. Если вы предлагаете ему возможность чему-либо научиться, это может вызвать положительную реакцию. Если вы готовы поддержать удобный человеку режим работы, возможно, в ответ он поддержит ваше начинание. Если вы обещаете быстрее реагировать на его запросы, возможно, он согласится действовать в ваших интересах. Если вы можете обеспечить ему доступ к ценной для него информации, возможно, он захочет стать вашим последователем.