Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

В конце испытательного срока можно ненадолго отвлечься и оценить, как продвигается дело. Делает ли успехи ваш подопечный? Сложились ли у вас крепкие взаимоотношения? Ведете ли вы взаимовыгодный обмен? Повышается ли производительность? Если на все эти вопросы вы даете положительный ответ, вы можете не без гордости отметить, что у вас развиваются качества лидера третьего уровня, который способен влиять на базовые ЦУПО окружающих, проявляя при этом уважение и получая добровольный отклик. Если же, напротив, изменения незначительны или отсутствуют, возможно, вам придется признать, что усилия не принесли плодов.

Негативные результаты чаще всего вызываются двумя причинами. Либо ваши способности наставника недостаточно развиты, чтобы повлиять на другого человека, либо у него слишком низкий CQ – интеллект изменений. В любом случае инициативу можно прекратить и выбрать для себя или своего подопечного (подопечных) другие задачи, чтобы работать более продуктивно. Этот процесс наблюдается во всех сферах деятельности: в политике, военном деле, профессиональном спорте, а в бизнесе – каждый день.

Руководство людьми и влияние на окружающих – многогранная задача. Решать ее можно различными методами. Если вы берете за основу влияния на окружающих авторитет своей должности и средства принуждения, манипуляции и силового воздействия, вы получите отклик только на первом уровне – в то время как тело двигается, голова и сердце закрыты от вашего влияния. Если же, напротив, вы решите приложить некоторые усилия к тому, чтобы прояснить свои пожелания и ЦУПО другого человека, сделаете свою речь четкой, уважительной, стимулирующей и согласованной и будете использовать такие средства, чтобы приглашать окружающих к совместным действиям, то вы, скорее всего, получите положительный отклик, выражающийся не только в поведении, но и на втором и третьем уровнях.

Этот подход подразумевает, что способность оказывать влияние на окружающих, причем влияние глубокое, связана с личным отношением, философией и мотивацией – вашим личным отношением, вашей философией и вашей мотивацией – не меньше, чем с усвоением конкретных приемов и практических советов по поводу лидерских навыков. Если вы действительно хотите более эффективно руководить людьми, предлагаем обдумать изложенные здесь принципы и сосредоточиться на своей цели, речи и способности формулировать приглашения «на отлично» – такие, которые побуждают достигать результатов мирового уровня (приближающихся к «пятеркам» в схеме распределения продуктивности из главы 13).

Главные идеи

1. Для влияния на окружающих мы опираемся на авторитет должности, принуждение, вознаграждение, знания или принадлежность к группе.

2. Наши попытки влиять на окружающих вызывают разную реакцию. Диапазон вовлеченности – активное сопротивление, пассивное сопротивление, апатия, послушание, согласие, заинтересованность и страсть.

3. Практически все отношения построены на обмене, который должен быть взаимовыгодным и равноценным, если вы хотите, чтобы эти отношения стали долгими.

4. Язык – одно из важнейших средств, используемых эффективным лидером. Речь лидера должна быть четкой, стимулирующей, согласованной и выражать уважительное отношение к собеседнику.

5. Эффективные попытки влиять на окружающих сопряжены с уважением к целям другого человека и представляют лидера как союзника в их достижении.

6. Эффективные лидеры умеют формулировать побуждения мирового класса, вызывающие добровольный отклик у окружающих, на которых они хотят повлиять.

7. Лидеры третьего уровня четко понимают, чего хотят, наблюдают за другими, чтобы понять их ЦУПО (желания), проверяют эти ЦУПО и устанавливают сроки осуществления своих усилий по их изменению. Выступая в качестве союзника и наставника, они проявляют уважение, приглашают другого человека к участию и прибегают к взаимовыгодному обмену, а затем оценивают ситуацию и либо прекращают, либо продолжают усилия.

Вопросы к размышлению

1. Как вы чаще всего пытаетесь влиять на окружающих? Какие источники влияния вы наиболее часто используете?

2. Когда вы оказываете влияние на людей, обращаете ли вы внимание на их реакцию в плане вовлеченности? Как вы можете ее определить?

3. Каковы личные цели людей, на которых вы хотели бы оказывать влияние? Если вы об этом не задумываетесь, как вы можете представить себя их союзником? Если вы не можете перечислить эти цели, подумайте, как их выяснить.

4. Составьте список людей или групп, на которые вы хотели бы оказывать влияние. Рядом с каждым человеком или группой отметьте, пытались ли вы на них влиять на первом, втором или третьем уровне. Если вы действовали на первом уровне, проанализируйте последствия своих усилий и полученные результаты. Если вы действовали на третьем уровне, подумайте, как вы могли бы сделать эти усилия более эффективными.

5. В следующих пяти ситуациях, когда вы будете пытаться на кого-то повлиять, обратите внимание на свою речь. Есть ли в ней приглашение к участию – ясное, уважительное, стимулирующее и согласованное? Подумайте, как вы могли бы усовершенствовать приглашения. Сопоставьте свою речь с тем, какой тип вовлеченности показывает реакция собеседника.

У Грега тяжело складываются отношения с начальницей Барбарой. Грег любит все планировать и решать заранее. По типологии Майерс – Бриггс он сильный J (рационал). Барбара же – сильный P (иррационал). Она предпочитает рассмотреть все варианты, откладывая принятие окончательного решения на потом, в то время как Грег хочет получить приемлемый ответ и сразу двигаться дальше. Оба они активные сотрудники, каждый внес весомый вклад в различные области деятельности организации. Недавно Грег старательно подготовил два проекта. Несколько месяцев они пролежали у Барбары на столе. На совещании команды она объявила, что ситуация изменилась и что оба проекта желательно начать заново. Грег упал духом; он сильно удручен и решил, что больше не хочет работать под руководством Барбары.

В рабочей тетради есть несколько упражнений, которые помогут вам в совершенствовании навыков межличностного влияния: «Шаги к эффективному лидерству», «История моей жизни» и «Моральный фундамент лидерства». Возможно, вы также найдете полезным упражнение «Самостоятельная оценка команды».

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home