Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Лидерство первого уровня – лидерство, сосредоточенное на том, чтобы в первую очередь влиять на видимое поведение, – на протяжении истории человечества было доминирующей моделью. Вероятнее всего, эта ситуация, сохранившаяся вплоть до наших дней, сложилась еще в первобытную эпоху. В древних обществах, где авторитет, как мы предполагаем, определялся силой и властью, стремление контролировать видимое поведение было естественным продолжением завоевания властных позиций. Получив власть в результате борьбы, нужно было бороться и за то, чтобы ее удержать. Ближе к современности, в последние 200 лет индустриальной эпохи, большинство людей на лидерских позициях (будем называть их «начальниками», чтобы различить хороших лидеров и неэффективных лидеров, занимающих властные должности) также придерживались лидерства первого уровня. На то есть ряд причин: представляется, что лидерство первого уровня гораздо проще, быстрее, продуктивнее и даже более «нравственно», чем другие подходы.

Лидерство первого уровня «проще», потому что не заставляет думать или беспокоиться о мыслях, чувствах или убеждениях других людей. Вы велите им что-то сделать, и они либо делают это, либо нет. И вы можете это наблюдать. Вы можете измерить результаты их деятельности. Возможно, вы обратите внимание на то, работают ли подчиненные энергично и с энтузиазмом или едва шевелятся, но это будет второстепенное обстоятельство, которое можно списать на «натуру». Лидерство первого уровня действительно проще – если не учитывать, какой объем контроля требуется для этого подхода. Вспомним об огромных армиях древности. Если бы во время вторжения в Грецию персы не стояли с копьями за своими новобранцами из Малой Азии, те наверняка разбежались бы по домам. Точно так же, когда современный лидер первого уровня выходит из комнаты, производительность его «последователей» обычно резко падает.

Лидерство первого уровня «быстрее», потому что начальнику достаточно описать в деталях желаемые действия и наблюдать, выполняются они или нет. Не нужно ни долгих бесед, ни глубокого анализа – только четкие и конкретные инструкции. Четкость коммуникации – важный навык для лидера первого уровня. А проблемы с результатами обычно списывают на недостаток четких инструкций, неумение сотрудников слушать или низкую мотивацию.

Кроме того, лидерство первого уровня многим зачастую представляется более эффективным, то есть быстрее обеспечивающим достижение результата. Действительно, приказами, инструкциями, требованиями и угрозами можно быстро побудить к действиям. Приемы первого уровня обычно сокращают интервал между приказом и началом его выполнения. Отсюда новая вариация на тему старого высказывания: «Когда я велю прыгать, вы уже в воздухе должны спрашивать, на какую высоту!» Проблема в том, что эта очевидная эффективность на самом деле мнимая. Вовлеченность находится в нижней части диапазона, и люди начинают затягивать работу, терять энергию и прокрастинировать. В результате эффективность во времени снижается.

Более «нравственным» лидерство первого уровня кажется тем людям, которые считают неэтичным «лезть в голову или в душу» к сотрудникам. Они придерживаются проверенного метода кнута и пряника: поманить последователей пряником, а если это не вызовет отклика, то подгонять их кнутом. Этот подход, в строгом соответствии со скиннеровской теорией, предполагает, что мысли и ценности людей – это невидимое содержимое черного ящика, спрятанного в темной комнате, а потому нечто, не имеющее отношения к целям лидера. Но важный аспект метода кнута и пряника часто остается без внимания: надо учитывать то, что происходит у человека внутри, а не только наблюдать за его внешним поведением. Иначе как понять, какие пряники и кнуты подействуют? Лидеры первого уровня обходят этот вопрос, считая, что деньги мотивируют всех и каждого.

Однако метод кнута и пряника требует явной или скрытой связи пряника с внутренними ценностями человека: если я не люблю пряники, я не буду стремиться их заслужить. Хотя логично вознаграждать людей за желательное поведение, глупо рассчитывать на одно поведение, когда вы намеренно или ненамеренно вознаграждаете совсем другое [174] См. знаменитую статью: Kerr S. On the Folly of Rewarding A While Hoping for B // Academy of Management Journal, 18 (1975): 769–783. . Если вы не знаете, что ценно для ваших сотрудников, как вам удастся разработать эффективную систему поощрения? Ведь очевидно, что разные люди ценят разные вознаграждения. Для кого-то самым большим побудительным мотивом будет прибавка к зарплате, а для кого-то – удовлетворение от выполненной работы. Но на практике людям приходится обменивать свое время и некоторые усилия на финансовое поощрение, иногда неприлично малое.

Многие исследования в психологии (о выработке условного рефлекса по Скиннеру) и менеджменте (теория ожиданий) рассматривают связи между поощрением и поведением. Теория ожиданий, родственная теории Скиннера, но расходящаяся с ней, гласит, что мотивация находится в прямой зависимости от уверенности человека в том, что он может выполнить задачу, уверенности, что он получит за это вознаграждение, и ценности этого вознаграждения для него. Если человек не ценит предлагаемое вознаграждение, то его мотивация резко снижается, отмечают специалисты по теории ожиданий и стремятся выяснить, какие вознаграждения имеют для людей ценность (третий уровень!) и почему. Отсюда следует совершенно не скиннеровский вывод: эффективному лидеру необходимо не только понимать видимое поведение, но уметь действовать на втором и третьем уровнях.