Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Одно из глубинных убеждений в основе лидерства первого уровня – что людей можно считать взаимозаменяемыми шестеренками в машине. Это объяснимо, учитывая возрастающие размеры организаций (руководитель физически не может познакомиться и пообщаться с каждым сотрудником) и инженерное мышление, повсеместно распространяющееся с начала массового производства, – уже более сотни лет руководители придерживаются механистического взгляда на организации. Но у людей и машин вовсе не так много общего. Наша способность мыслить и присваивать вещам разную ценность, при том что каждый человек это делает по-своему, отличает нас и от машин, и от других млекопитающих, от которых мы ожидаем последовательного предсказуемого поведения; только роботы должны вести себя одинаково.

Главная мысль этой книги заключается в следующем: поскольку поведение человека тесно связано и с его сознательным мышлением, и с ЦУПО, то невозможно понять, почему он ведет себя так, а не иначе, если ничего не знать о его мыслительных процессах, иерархии ценностей и базовых убеждениях о том, как устроен или должен быть устроен мир. А если мы хотим руководить людьми, мы должны понимать мотивы их поведения.

Наше определение лидерства (способность и желание влиять на людей так, чтобы вызывать у них добровольный отклик, а по сути – управление энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих) предполагает, что в настоящих отношениях между лидером и последователем для эффективного лидерства необходимо желание последователей. Вынужденные последователи, последователи по обязанности – это последователи с низким уровнем энергии. Чтобы приобрести воодушевленных и энергичных последователей, нужно обратить внимание на вопрос энергии – а она зависит от мыслей и ЦУПО человека. Нужно понимать, принуждаем ли мы людей к повиновению или они по собственному выбору делают то, о чем мы их просим. Значит, мы должны уделять внимание мыслям и чувствам людей. Если начальника нет рядом, что делают последователи и почему? Если начальник перестает предлагать вознаграждение, что делают последователи и почему? Продолжают ли они выполнять то, что их попросили? Если да, то возможно, что это настоящее лидерство. Если нет, тогда, скорее всего, имело место не лидерство, а иная форма властных отношений.

Лидерство первого уровня сосредоточено преимущественно – если не исключительно – на видимом поведении. Лидера первого уровня не волнует, что люди думают или чувствуют, его заботит только то, что они делают. Игнорируя мысли и чувства, лидер первого уровня раздает в свое удовольствие приказы и распоряжения и ждет от последователей покорности и подчинения. Таким образом, обычно лидер первого уровня осуществляет власть с помощью указаний, приказов, распоряжений, инструкций, требования результатов, отчетов и наказаний в том случае, если результаты не достигнуты. Но одна из проблем такого обращения в том, что последователи часто находят его агрессивным и унизительным.

Врезка 16.1.Типичные приемы лидерства первого уровня

• Приказы

• Команды

• Указания

• Устрашение

• Угрозы

• Принуждение

• Побуждения

• Награды

• Манипуляция

• Целеполагание

Боб Саттон из Стэнфордского университета в книге «Не работайте с м*даками» (The No Asshole Rule) [175] Sutton R. The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't (New York: Warner Business Books, 2007). описывает неприятных и некомпетентных людей, которые пробиваются на властные должности во многом благодаря своей наглости и умению запугивать других. Они орут, ругаются, визжат, кидаются всем, что попадется под руку, стучат кулаком по столу, топают ногами, кричат с пеной у рта и всеми силами стараются пролезть наверх по карьерной лестнице. Разумеется, им плевать, что другие думают или чувствуют; они стремятся контролировать только видимое поведение окружающих [176] Мы продолжаем говорить о «видимом поведении», чтобы вы увидели, что термин «контролировать поведение» неточен; контролировать как бы то ни было можно только видимое поведение (не будем сейчас обсуждать промывку мозгов и сектантство). Когда мы говорим о «поведении», мы должны учитывать не только видимое поведение. .

Менее демонстративное, но столь же зловредное проявление лидерства первого уровня – это рабская приверженность целевым показателям. Лидеры первого уровня настолько сосредоточиваются на целеполагании и достижении целей, что усваивают и начинают распространять убеждение, которое, по моему мнению, выжало больше энергии из менеджмента, чем любое другое за последние 100 лет.

Многие, напротив, приравнивают это убеждение к зрелости и взрослости. В моем же представлении, это двухголовое чудовище, которое высасывает силы из сотрудников в большинстве организаций. Убеждение (ЦУПО) таково:

Профессионал будет делать то, что должен, независимо от своих ощущений (ПБД ТЧД НОСО).

Похоже, в него верят многие, если не все руководители. Считается даже, будто это признак «зрелого сознания»: только дети делают то, что им заблагорассудится, ориентируясь на свои ощущения, а взрослые люди умеют жертвовать свободой выбора и чувствами ради результатов. Однако имейте в виду: когда вы контролируете сотрудников через обязательства и отметаете их переживания, вы отвергаете то, что как раз привносит в работу энергию, энтузиазм и творческий подход, – выбор и удовольствие.

Итак, запугивание, угрозы, команды, указания, чрезмерное внимание к целям в ущерб переживаемому опыту и принуждение или манипуляция в любом виде – это тактики первого уровня, и все они имеют один огромный недостаток.

Лидерство первого уровня, как отмечалось выше, было доминирующей моделью на протяжении всей истории человечества: сильные контролировали слабых. Однако такое поведение не особенно эффективно; более того, по нашему определению, это даже не лидерство (если только отклик слабого не является добровольным). Когда мы сосредоточиваемся только на видимом поведении окружающих и игнорируем или принижаем значимость их мыслей, убеждений и чувств, мы отходим от лидерства – влияния на окружающих, которое стремится к добровольному отклику, – и движемся в направлении отношений, основанных на принуждении. Были ли средневековые европейские короли лидерами или диктаторами? Подчинялись ли им люди из страха за собственную жизнь или потому, что у них был общий набор ценностей? В доминантных деловых отношениях на основе силы сотрудники часто сознают, что руководители, самопровозглашенные лидеры, воспринимают их не как людей, а лишь как винтики в бюрократической машине или инструменты достижения цели. Другими словами, речь идет о подходе первого уровня. Осознание, что руководитель на самом деле нас не видит, а заинтересован только в том, какую работу мы выполняем, само по себе вытягивает энергию.