Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Итак, если вы начинаете с невнимания к коллективу, требования неуклонного подчинения и сосредоточенности на внешних показателях, то, присовокупив к этому обязательства вместо свободы выбора, вы получаете незаинтересованных и вялых последователей. Когда такие взаимоотношения подвергаются испытанию – при возникновении обстоятельств, противоречащих или угрожающих убеждениям и мыслям сотрудников, – лидер первого уровня сильно рискует утратить поддержку. У его «последователей» будет снижаться работоспособность, а вместе с ней инициативность и готовность творчески подходить к задачам. Если подобные ситуации становятся нормой, сотрудники станут такими, какими система хотела их видеть: умственно и эмоционально отчужденными от работы. Ум и сердце они будут прилежно оставлять дома, а на работе двигаться на холостом ходу.

Это запускает цепную реакцию в организации, и следующим этапом становится повышенный интерес к «мотивации». Последние 100 лет руководители не устают задаваться вопросом, как лучше мотивировать подчиненных. Ни один современный учебник по менеджменту не обходится без объемистых глав о мотивации. Как заставить сотрудников делать то, чего вы от них хотите? Обычно в ответе так или иначе фигурирует поощрение. Мы всеми силами избегаем задумываться о сознательном мышлении и глубинных ЦУПО сотрудников и изобретаем все новые системы поощрения, которые срабатывают на короткое время, а потом возвращают нас в чуть теплое болото вялых последователей. Если бы руководители больше внимания уделяли добровольному отклику и динамике поведения на втором и третьем уровнях, вопрос мотивации стоял бы не так остро.

Тем не менее долгое время традиционный подход – лидерство первого уровня – был удивительно эффективным. Мировая экономика росла, рабочая сила оставалась сравнительно дешевой и доступной, а относительная стабильность внутренних рынков позволяла руководству воспринимать персонал как такой же ресурс, что завод и оборудование. В этом свете появление профсоюзов представляется крупномасштабной организованной реакцией на безличностный/обезличенный подход лидерства первого уровня. Однако система «работала», компании росли и получали прибыль.

Сегодня же, когда обстановка динамична, как никогда, а конкуренция стала еще более ожесточенной, руководители уже не могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе, если у них наемнические, первоуровневые отношения с сотрудниками [177] Отношения между сотрудниками и организацией отражает линия «юг – запад» в нашей базовой модели лидерства (рис. 3.4). . Половины или двух третей энергии сотрудников теперь недостаточно. Повсюду экспериментируют с созданием высокоэффективной рабочей среды. К сожалению, многие руководители пытаются сохранить старые принципы администрирования и одновременно применяют новые приемы лидерства, но лишь поверхностно, на первом уровне. Примером такого половинчатого решения будет внедрение любой модной методики, будь то комплексное управление качеством (TQM), наделение полномочиями или самоуправляющиеся команды, без соответствующих изменений в других аспектах организационной жизни, таких как системы поощрения, системы продвижения персонала, обучение, структура, культура производства и подход к лидерству. Расхождение между формально заявленными принципами лидерства и поведением руководства вызывает в сознании сотрудников кризис доверия. «Лидеры» говорят одно, а делают другое, не сдерживают своих обещаний. Этот кризис лишает сотрудников энергии даже на повиновение и послушание. Это неправильно, но дела обстоят именно так; хотя за последние полвека наука управления пролила свет на многие из этих вопросов, знания «мира» все равно превосходят познания большинства менеджеров. Это также называют «разрывом между знанием и делом». Кризис доверия и разрыв между знанием и делом вызывают у многих, если не у большинства, сотрудников разочарование в поведении начальников.

Ряд новых систем менеджмента пытается затронуть второй и третий уровни. Но если эти методы применять по лекалам первого уровня, они часто терпят неудачу, и тогда лидеры первого уровня могут заявить: «Вот видите, я же говорил. Нет от этого никакого толка». Лидер первого уровня, пытающийся внедрить программу третьего уровня, скорее всего, только усугубит цинизм сотрудников. Разрыв между новыми программами и старым стилем управления приводит персонал к эмоциональному отчуждению от работы.

На протяжении всей истории человечества лидерство первого уровня преобладало. На первый взгляд оно кажется более эффективным и производительным, однако эти результаты обычно недолговечны. В долгосрочной перспективе лидер добьется более высоких уровней вовлеченности, если обратится к приемам второго и третьего уровней. Приемы второго уровня мы рассмотрим в следующей главе.

Главные идеи

1. Лидерство первого уровня преимущественно, если не исключительно, сосредоточено на контроле видимого поведения.

2. Лидерство первого уровня было доминирующей моделью на протяжении длительного исторического периода, вероятнее всего потому, что сильные издавна контролировали видимое поведение слабых.

3. Доминирующее убеждение лидера первого уровня – ПБД ТЧД НОСО.

4. Приемы лидерства первого уровня включают силу, запугивание, принуждение, угрозы, манипуляции, приказы, наказания.

5. Лидерство первого уровня по своей сути отнимает энергию.

6. Лидерство первого уровня продолжает применяться, потому что опирается на исторически сложившиеся структуры власти и считается более простым, быстрым, эффективным и «нравственным».

Вопросы к размышлению

1. В течение недели обращайте внимание на проявления лидерства первого уровня в своем окружении и отмечайте каждый случай в дневнике. Фиксируйте обстоятельства и конкретное поведение, которое наблюдаете.

2. В течение недели отмечайте, как часто вы даете кому-либо распоряжения, не задумываясь о мыслях или чувствах этого человека.

3. Вспомните свой опыт и опишите в дневнике случаи, когда вам приказывали что-то сделать, не обращая внимания на то, что вы думали или чувствовали. Отметьте, какие ощущения вы при этом испытывали.

Мини-кейс 1

Аналитик брокерского агентства на Уолл-стрит планировал на длинные выходные поехать с невестой на Карибские острова. Он заранее, за несколько месяцев, сообщил об этом начальнику и постарался завершить все текущие дела до отъезда. В четверг, за день до предполагаемого путешествия, босс сообщил аналитику, что на восемь утра в понедельник назначено очень важное совещание, к которому за эти выходные необходимо подготовить данные и заключение. Сотрудник попытался возразить, но в ответ услышал: «Иначе уволю». Он отменил свои планы, работал все выходные, в субботу даже ночью. В 7:30 в понедельник он положил отчет на стол начальнику и спросил у его секретаря о совещании. Она сказала, что ничего подобного не запланировано.