Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Валюты положения – это признание, связи, репутация, участие в группе «посвященных» и знакомства. Если для человека, даже не являющегося вашим непосредственным подчиненным, имеет ценность ваше одобрение, в обмен на признание его заслуг вы можете получить помощь. Если вы общаетесь с людьми, которых другой человек считает важными, вы можете их познакомить и получить взамен его отклик. Если ваши высказывания в обществе коллег могут повлиять на репутацию человека в организации, вы можете обменять благоприятные отзывы о нем на его участие в вашей работе. Если вы принадлежите к группе «посвященных», а для другого человека членство в этой группе представляет ценность, вы можете в процессе обмена пригласить его в группу. Кроме того, если вы знаете людей, которые могут быть полезны другому человеку, в обмен на его помощь вы можете предложить ему новые знакомства.

Валюты отношений связаны с качеством ваших взаимоотношений с человеком и включают понимание, благосклонность и личную поддержку. Если вы готовы уделить ему время и эмоциональную энергию, обладаете навыками активного слушания и эмпатией, вы можете обменять свою готовность выслушать и понять позицию другого человека на его помощь в достижении ваших целей. Если вы способны искренне выразить дружеские чувства и продемонстрировать человеку благосклонность, скорее всего, ваша возможность влиять на него возрастет. Если, помимо дружбы, вы готовы предложить личную эмоциональную поддержку, когда человек к ней нуждается, он с большей вероятностью придет на помощь к вам.

Наконец, Коэн и Брэдфорд выделяют личностные валюты, такие как благодарность, сопричастность, повышение самооценки и комфорт, позволяющие оказывать влияние на окружающих в процессах обмена. Когда вы выражаете благодарность другому человеку, часто он испытывает чувство близости и единения с вами, так что более охотно поможет вам, когда потребуется. Если вы открываете человеку возможность почувствовать себя значимым участником проекта, он будет больше открыт вашему влиянию. Если вы можете искренне поддержать личные ценности другого человека, его самосознание или самоопределение, то он с большей вероятностью откликнется на ваши просьбы. Если вам удастся выстроить отношения таким образом, чтобы оградить другого человека от хлопот, вы скорее вызовете его интерес и готовность помочь вам.

Читая этот перечень валют влияния, вы наверняка задумались о том, что их можно использовать и для манипуляции, добиваясь отклика от окружающих, в то время как ваши собственные чувства неискренни. Спешу вас предостеречь: в краткосрочной перспективе это может сработать, но если вы не опираетесь на моральный фундамент, то рано или поздно окружающие узнают, что ваши приемы были манипуляцией, и вы утратите возможность оказывать на них влияние. Так, если вы неискренне похвалите человека, нуждающегося в признании, скорее всего, у вас это получится фальшиво, и результат будет совсем не тем, на какой вы рассчитываете.

После каждого обмена спрашивайте себя: «После этого события меня воспринимают как противника или союзника?» Если как противника, то ваше влияние уменьшилось, если как союзника – увеличилось (рис. 15.1).

Большое преимущество модели обмена в том, что она помогает нам понять, как добиваться желаемого от начальников и других людей, над которыми у нас нет формальной власти. Среди вышеописанных этапов есть поиск основания для союза. Многие подходят к отношениям с твердым намерением, хотя иногда хорошо замаскированным, изменить другого человека. Даже тот, кто говорит: «Мой начальник поступает неправильно, но мне нужно понять его точку зрения», – все равно, как правило, уже через минуту попытается переубедить начальника. Обычно такой настрой и безрезультатное завершение диалога побуждают начальника воспринимать этого сотрудника скорее как противника, чем как союзника. Необходимо научиться преподносить себя как союзника в достижении целей и воплощении надежд собеседника. Если вы этого не умеете, в вас будут видеть обузу, а не помощника.

Конечно, первостепенная задача здесь – это оценить и понять цели, проблемы, представления, мечты и мотивацию другого человека. Если умение внимательно слушать и наблюдательность позволили вам это сделать, дальше предстоит определить, как вы можете помочь этому человеку достичь того, чего он хочет. Эта простая схема взаимодействия лежит в основе не одной успешной карьеры [170] См., например: Ziglar Z. On the Top (Nashville, TN: Thomas Nelson Publishers, 1994), где главная мысль в том, что, если помогать другим добиться того, чего они хотят, это ведет к дальнейшему успеху в течение всей жизни. Тот же смысл передает принцип Стивена Кови: «Сначала стремись понять, затем быть понятым». . Если вы не можете честно присоединиться к целям другого человека, вам вряд ли удаcтся повлиять на него с помощью приемов третьего уровня.

Значимый и потенциально негативный аспект моделей обмена – вероятность вызвать отрицательные эмоции у человека, который понимает, что вы оказываете ему услуги в первую очередь ради того, чтобы на него повлиять, а не из искреннего беспокойства о его интересах. В этом случае получатель услуг чувствует себя обязанным отвечать тем же. Он может выполнить обещанное, чтобы избавить себя от обязательства, но постарается избежать подобных отношений в дальнейшем или не приложит тех усилий, на какие надеется потенциальный лидер третьего уровня. Вспомните: когда мы обсуждали локус контроля, мы отмечали, что человек, оказывающий другому услугу из чувства долга, а не по собственному выбору, обычно демонстрирует невысокую мотивацию и уровень энергии.

Лучшее решение этой дилеммы – глубокая, честная и искренняя заинтересованность в благополучии окружающих и готовность помогать им в достижении их целей. Без этого равнодушие и своекорыстие рано или поздно станут очевидными, а это не лучшим образом повлияет на вашу способность оказывать воздействие на людей. Вы можете сказать, что вам не особенно приятны ваши коллеги или что вы не особенно уважаете своих подчиненных. В таком случае вам, возможно, придется остановиться на лидерстве второго или даже первого уровня. Но не забывайте, что в конкурентной борьбе против организации с лидером третьего уровня вам будет нелегко.

Когда взаимовыгодные отношения опираются на моральный фундамент, они сопровождаются ростом доверия и уважения, что влияет на мотивацию потенциальных последователей. Исследование пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании показало, что уровень доверия и уважения в отношениях обеспечивает более 75 % профессионального развития подчиненного (по его субъективной оценке). Поскольку наставничество – это в некотором роде аналог открытости влиянию другого человека, можно утверждать, что доверие и уважение являются необходимым фактором прочных отношений между лидером и последователем [171] Clawson J. G., Blank M. The Role of Interpersonal Respect and Trust in Developmental Relationships // International Journal of Mentoring , Spring 1990. .