Виктор Пономаренко - Практическая конфликтология [от конфронтации к сотрудничеству] [litres]

Как это согласуется с законом обязательной паритетности отношений, т. е. с утверждением, что группа жизнеспособна лишь при условии равенства партнеров в их компетентности? Разве, скажем, разнорабочий и начальник цеха – равные партнеры? – Нет, разумеется. Они весьма отличаются друг от друга качеством и объемом профессиональных знаний, навыков и умений. Тогда почему производственная организация, включающая в себя представителей самых разных социальных слоев, людей с разными уровнями достатка, интеллекта, образования, профессионального опыта и т. д., не распадается? – Потому что организация представляет собой сбалансированную систему компетенций. Это, кстати, хорошо видно из приведенного рисунка. Компетенция (область ответственности) бригадира равна компетенции вверенной ему бригады, компетенция начальника цеха – компетенции всего этого цеха, компетенция генерального директора – компетенции компании. Но начальник цеха – один человек, а его цех представлен множеством работников, дополняющих друг друга в деятельности. Таким образом, сохраняется общая паритетность.

Т.н. диверсификация бизнеса – это, по сути, отказ его создателей от прежней политической цели при сохранений лишь целей стратегического уровня (доходность, прибыльность). Подобные «диверсификации» происходили во все времена. В социалистическую эпоху люди искали не только материального благополучия, но и близости к власть имущим, для чего всячески подчеркивали свою лояльность. Не годится художественное произведение – к черту его, создадим новое, более верноподданническое. Не согласуется научное открытие с решениями партсъезда – сделаем вид, что его не было, а диссертацию напишем совсем на другую тему… При всей кажущейся рациональности подобное конъюнктурное поведение почти никогда не приносило весомых плодов. Хорош был бы, к примеру, Сергей Павлович Королев, если бы он, что называется, держал нос по ветру! И хороша была бы наша космонавтика. Скорее всего, ее вовсе не было бы. Но реальный Сергей Павлович воплощал собой политический уровень управления, осознавая стоящую перед собой цель, как общественное благо, в первостепенной значимости которого он был убежден. Поэтому он и создал целую отрасль (не столько советской индустрии, сколько мировой цивилизации). И получил от общества гораздо больше, чем любой, самый изощренный, конъюнктурщик.

Нередко руководители производственных организаций осознанно идут на так называемое «дублирование функций» в должностных обязанностях работников. Дескать, это обеспечивает взаимозаменяемость (при болезни одного из работников, при уходе в отпуск и т. д.). Теоретические подходы к управлению, изложенные в учебниках для менеджеров, тоже, как будто, допускают это, предостерегая лишь от «неоправданного дублирования». С моей точки зрения, «оправдать» дублирование функций можно лишь собственными просчетами в управлении. Каждый, кто идет на это, должен понимать: во‑первых, если «дублер» выполняет данную функцию нерегулярно, лишь время от времени, то уровень его квалификации по отношению к ней заведомо низок, и ошибки, грозящие иногда серьезными проблемами, неизбежны; во‑вторых, если предполагается параллельная (в одно и то же время) реализация функции основным исполнителем и его «дублером», что делает их равноправными и равнообязанными сотрудниками на этом участке, то им ничего не останется делать, как самим разбить выполняемое задание на действия и операции и распределить их между собой. Это будет суррогатным управлением, которое всегда возникает в группе взамен отсутствующего регулярного. Суррогатное управление повлечет за собой суррогатные (выражаясь армейским языком, «неуставные») взаимоотношения между коллегами, что только усугубит кризис.

Подробнее об этом в книге В. Пономаренко «Практическая характерология».

Это слово происходит от латинского sine cura – «без ответственности». Во времена феодалов младшие сыновья владетельных особ, не имевшие права на отцовское наследство, «для прокорма» получали фейковые должности-«синекуры», как правило, по линии церкви. Наиболее известным читателю обладателем синекуры являлся Арамис из «нетленки» А. Дюма «Три мушкетера». Он был аббатом несуществующего аббатства.

Некоторые специалисты предлагают вносить поправку в «норму управляемости», в сторону ее увеличения, когда мы имеем дело с однообразным трудом. Например, зачем пошивочному цеху, где два десятка швей прострачивают одинаковые швы на однотипных брюках, три супервайзера? Достаточно, дескать, одного. Работа ведь простая и у всех одна и та же. Я с этим не согласен, ведь каждая швея – отдельная личность. И не все они приходят в цех в одинаково ровном рабочем настроении – у одной все хорошо, а другую бросил жених, а третья накануне поздно легла спать… Если не курировать каждую, в пределах «кошелька Миллера», они такого нашьют – не распорешь! Будет и брак, и рекламации магазинов.

Примером хронического нарушения «нормы управляемости» является практически каждый учебный класс в наших общеобразовательных школах (да и в вузах, если честно). На одного учителя приходится тридцать учеников. Педагог не в состоянии быть полноценно компетентным в этих условиях. Любопытно, что большинство учителей, вольно или невольно, стремятся привести ситуацию к соблюдению «нормы управляемости». Каким образом? – Да очень просто! Они сосредотачивают свое внимание на нескольких «отличниках», с которыми им приятно работать, и на нескольких «двоечниках», нарушителях дисциплины. Эти «избранники» и составляют в сумме искомую «семерку», максимум «девятку». Остальные ученики уходят на периферию сознания, «в серую зону». Призываю родителей обратить внимание: если педагог на родительском собрании сразу узнает вас в лицо и обращает к вам конкретные похвалы или претензии, значит, ваш ребенок «избранный». Ну, а если с трудом припоминает вас и отделывается общими фразами – увы, вы с вашим чадом «в серой зоне».

Конфликты, связанные с ошибками в организации системы компетенций, принято в литературе называть «структурными» конфликтами. Ничего не имея против такого названия, все же хочу предостеречь от слишком резкого, принципиального разграничения структурных конфликтов, с одной стороны, и всех остальных, с другой. Давая названия различным конфликтным ситуациям, не следует забывать, что их основная причина одна и та же – некомпетентность участников взаимодействия. Так что определение «структурный» указывает лишь на конкретные обстоятельства, приведшие к некомпетентности работников и иных участников производственной организации.