Шон Эйкор - Большой потенциал

Опыт медицинского центра Святой Люсии во Флориде показал, что такой подход также позволяет компаниям оптимизировать расходы за счет сокращения текучки высокооплачиваемых специалистов. После того как семьсот сотрудников прошли двухгодичный стрим, направленный на их сильные стороны, текучка кадров снизилась на 50%, а уровень удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием в данной больнице вырос на 160% [129].

К сожалению, в большинстве компаний многие годы стратегии развития персонала фокусировались на человеческих недостатках и слабостях. Менеджеры чаще указывали на недостатки, над которыми их подчиненным надо было работать, и направляли их на тренинги. Такой подход только усугубляет проблему, а не решает ее. Почему? Потому что, указывая людям на их недостатки с целью их исправить, руководители неосознанно направляют энергию работников совершенно не в то русло. Например, тот, кого послали на тренинг по «навыкам презентации», начинал думать, что он ужасно представляет свои идеи, и неосознанно начинал действовать именно так, ведь его самооценка упала, и ему нужно было избежать того, что психологи называют когнитивным диссонансом. Эта разрушительная сила может оказаться намного мощнее любого набора навыков, полученных за однодневный тренинг.

Неудивительно, что сейчас многие компании сосредоточились именно на чествовании сотрудников, а не на их «исправлении». В процессе подготовки электронного курса по счастью для сети OWN Опры Уинфри я пригласил на интервью главу отдела обучения и развития компании McKinsey Эшли Уильямс — одну из самых эффективных лидеров, которых я встречал в сфере корпоративного обучения, хотя она очень скромная и всегда приписывает свои успехи только команде (как настоящая Призма). В своем интервью она рассказала, как McKinsey — одна из самых конкурентоспособных компаний — обнаружила, что их знаменитый метод оценки персонала по принципу «разгромить и заново отстроить» приводит к падению производительности, нарастающему стрессу и утечке талантов.

McKinsey гордится тем, что собирает данные обо всем, поэтому они решили чисто эмпирическим путем проверить, какой тип оценочных собеседований дает наилучший эффект. И обнаружили, что, если энергия и внимание направлены на сильные стороны, а не слабости, это приводит к большей удовлетворенности клиентов, удержанию талантливых сотрудников и высокой оценке взаимодействия с партнерами. Единственной проблемой было то, что старые приемы укоренились в корпоративной культуре компании, особенно среди партнеров, которые добились высоких чинов именно благодаря подходу «разгромить и заново отстроить». Поэтому компания отсняла видеосюжеты о самых успешных партнерах, которые показывали, как сфокусировать разговор именно на чествовании сильных сторон человека. Мне это очень понравилось по двум причинам. Во-первых, это означает, что мы действительно можем изменить ментальность даже старой гвардии в организации. Во-вторых, эти видео — пример того, как визуализировать перемены и помочь найти способы отпраздновать победы, тем самым связав в один узел сразу две стратегии!

Не надо быть руководителем или сотрудником отдела кадров, чтобы найти способы отпраздновать успехи в работе. Раз в месяц заказать праздничную пиццу в офис, чтобы отметить достижения команды, может любой. Каждый может запланировать «счастливый час» в конце особенно тяжелой недели, чтобы отметить, как все поработали, или просто потому, что кому-то нужен отдых. Самое великолепное в этой стратегии — найти повод и способ что-то отпраздновать невероятно легко.

Отмечайте значимое

У Джорджа Клуни есть дом на озере Комо. Как-то он сказал: «Мне кажется, люди в Италии живут гораздо лучше нас. Их страна намного старше, и они научились праздновать обеды и ужины, в то время как мы просто глотаем пищу, чтобы как можно быстрее покончить с этим» [130]. Он прав. В водовороте забот мы очень часто забываем наслаждаться такими простыми вещами, как хорошая еда. Но я бы еще добавил, что нам надо праздновать не только вкусную пищу, которая поддерживает наше тело; нам также необходимо праздновать смысл, который питает и поддерживает наши душу и дух.

Прослушав мое выступление перед пятью тысячами медсестер отделения интенсивной терапии в Бостоне, Энн Уивер из медицинской школы Массачусетского университета нашла способ отметить значимость всех испытаний и треволнений, через которые проходят сотрудники реанимации. Она и еще три медсестры образовали комитет счастья. Одной из самых интересных находок комитета стала игра под названием «Чествуем тебя, чествуем меня». Правила простые: каждому сотруднику отделения интенсивной терапии предлагали написать что-то важное о ком-то из коллег и что-то важное о себе самом. Например, Энн могла написать: «Шэрон нашла несколько минут в свою очень напряженную смену и научила меня тому, в чем мне действительно была нужна ее помощь. А я шуткой успокоила и развеселила испуганного пациента». Тот, кого упоминали больше всего раз за месяц, выигрывал $100 (потом жертвовал в благотворительную организацию, распределяющую продукты питания нуждающимся).

Эта игра не только сплотила коллектив, у нее был еще один плюс. Те тридцать секунд, которые люди тратили на нее, они искали то хорошее в коллегах и самих себе, что заслуживало внимания. Потому что для достижения Большого потенциала важно отмечать не только победы других, но и свои собственные.

На протяжении всей книги мы говорили о том, как взаимосвязаны успех и потенциал и как, помогая другим достигнуть большего, мы раздвигаем границы собственных возможностей. Дело вот в чем. В инструкции по технике безопасности в самолете не случайно сначала просят надеть кислородную маску на себя, а только потом помогать другим. Если мы не вдохнем кислород, от нас не будет никакой пользы. Это верно и в отношении Большого потенциала. Если наш собственный импульс остановился или замедлился, у нас не будет шансов помочь другим людям ускориться.

Празднование — это кислород для Большого потенциала. Если мы хотим сохранить достигнутые результаты, необходимо продолжать дышать этим праздником. Помнить, что на каком бы месте мы ни находились, у нас есть силы нести перемены. Чем больше мы празднуем, тем больше насыщаем жизнь смыслом. А чем больше в ней смысла, тем больше поводов праздновать. Таким образом мы создаем, а потом и ПОДДЕРЖИВАЕМ еще один добродетельный цикл.

Когда кенийские масаи, одни из самых жестоких и коварных воинов в истории, приветствуют друга, они не спрашивают «Как дела?», как это делаем мы. Они спрашивают: «Как дети?» Правильным ответом даже для тех, у кого нет детей, будет «Все дети здоровы» [131]. Потому что, согласно их представлениям, ни у кого не может быть все хорошо, пока вся община до последнего человека не достигнет процветания. Все исследования, приведенные в этой книге, подтверждают их правоту. Мы не можем беспокоиться только о собственном благе, нас должны волновать окружающие и их благо.