Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Переговоры считаются успешными, если удалось достичь договоренностей по конкретным шагам. С помощью этого упражнения возьмите за правило получать подтверждение от партнера по всем пунктам планируемых совместных действий. Заканчивая обсуждение, сформулируйте, как вы представляете себе следующие шаги, и попросите еще раз подтвердить, что вы достигли по ним соглашения: «Как я понимаю, наши следующие действия будут выражаться в… Вы согласны?».

Категория лидерских навыков, к которой мы подошли, ориентирована на совершенствование способностей вдохновлять, направлять, помогать людям развиваться и расти в профессиональной и личной жизни. Эффективный руководитель дорожит командой не только потому, что без нее не достичь поставленных целей, но и потому, что хочет повысить вовлеченность своих сотрудников в общее дело и степень их удовлетворения выполняемой работой. Он понимает важность наставничества, помощи и поддержки, которые должен при необходимости получать каждый член команды. Такие навыки особенно важны, когда требуется повысить производительность отдельных сотрудников и групп, их вовлеченность и удовлетворенность, заинтересованность и желание продолжать работать в организации, а также формировать культуру высоких достижений в компании. К этой категории лидерского мастерства относятся расширение полномочий, обучение и наставничество, воспитание командного духа.

Суть навыка — в наделении подчиненных полномочиями, оказании помощи в решении рабочих моментов при сохранении персональной ответственности за принятые решения. Эффективные лидеры, которые соблюдают баланс между контролем и предоставлением сотрудникам расширенных возможностей, демонстрируют в работе такие модели поведения:

1. Поддержание равновесия в свободе принятия решений для каждого члена коллектива: подчиненные не должны чувствовать, что на них взвалили непомерную ответственность, равно как и ощущать, что задавлены микроуправлением.

2. Оказание необходимой поддержки и помощи, консультирование, притом что ответственность за его фронт работ остается на подчиненном.

3. Установление сроков для отчета по текущим задачам, поэтапный контроль за процессом работы — достаточный, чтобы быть в курсе дела, но не отвлекающий сотрудника.

4. Помощь в преодолении сложностей и обучение способам справляться с препятствиями.

Для достижения весомых результатов нужны сильные игроки — это закон бизнеса. Задача лидера — взрастить команду победителей. Но чтобы воспитать чемпионов, недостаточно терпеливого ожидания, нужно расширять их полномочия — лишь так обеспечивается рост. Люди меняются с опытом личных побед и поражений, видя последствия лично принятых решений. Если не предоставлять им свободу маневра, есть риск оказаться в окружении беспомощных, не способных отвечать за свои действия соратников, каждый шаг которых придется контролировать, и это — целиком и полностью вина руководителя. Когда люди лишены возможности проявлять способности, расти, учиться, они теряют уверенность в себе и перестают думать независимо; такой коллектив инертен, и вся ответственность ложится на вас.

Расширение прав и возможностей сотрудников открывает вашей команде путь к инновациям, улучшению продуктов и услуг, создает пространство для творческой мысли и эксперимента. Только обеспечив необходимую свободу каждому и создав атмосферу единства в команде и организации, можно добиться действительно впечатляющих результатов.

• Вам сложно предоставить подчиненным свободу в принятии решений.

• Вы думаете, что без вашего участия люди не смогут принять правильное решение.

• Вы любите решать чужие проблемы.

• Вы убеждены, что обладаете даром советчика и остальные без вас не справятся.

• Слова «оказать поддержку» вы воспринимаете как необходимость дать прямые указания, что и как делать.

Если вы набрали высокие баллы в категории заботливый и низкие в категории организованный , вам подойдет навык предоставления расширенных полномочий. У вас сильно развиты эмпатия, чуткость, восприимчивость, вам нравится поддерживать людей, выслушивать их идеи и предложения. При низком уровне организованности вам присущи гибкость и терпимость в неоднозначных ситуациях. (В этом ваше отличие от тех, кто набрал высокие баллы по организованности : они склонны к жесткому гиперконтролю и перфекционизму.) С таким сочетанием личных качеств вы, скорее всего, получите удовлетворение от поведения, требующего развитых паттернов по разделению с сотрудниками полномочий, связанных с принятием решений, предоставлению поддержки без снятия ответственности, обучению людей способам преодоления препятствий.

Представленные ниже упражнения помогут вам научиться разделять полномочия с другими людьми.

Делегируя полномочия, вы позволяете человеку проявить его творческое начало, вдохновляете на раскрытие его потенциала. Это более прозорливо и вернее стратегически, чем раздавать указания. Данное упражнение поможет развить привычку разделять полномочия и ответственность. Поставив перед сотрудником задачу, обозначьте его право на самостоятельные действия: «Какие решения, связанные с этой задачей, вам удобно принимать?». Например, удобно ли сотруднику принимать решения о закупке туров стоимостью до двух тысяч долларов.

Чтобы научиться в действительности расширять возможности других, вы должны позволить им самим находить решения проблем, за которые они отвечают. Вы руководитель, поэтому направляете процесс плавания, консультируя с берега. Наблюдайте и советуйте, если необходимо, но дайте человеку научиться плавать самостоятельно. Выполняйте такое упражнение. Заметив, что подчиненный не знает, как разрешить ситуацию, предложите: «Я заметил, что у вас трудности с… Чем я могу помочь вам?».

Мониторинг происходящего, безусловно, важен — вы тоже ответственны за проект. Но вносить излишний стресс в процесс незачем, достаточно установить четкие сроки отчетности по этапам работы и позволить выполнять порученное так, как сотрудники считают нужным, регулярно оповещая вас о ходе дел. Практикуйте такое упражнение. Обсудив детали выданного задания, договоритесь о следующей контрольной точке: «Когда мы встретимся, чтобы проверить, как у вас идут дела, и какой результат я могу ожидать к этому моменту?». Допустим, вы поручаете подготовить презентацию и договариваетесь с исполнителем встретиться через две недели, чтобы посмотреть первую порцию слайдов.