Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Помогать преодолевать препятствия не означает перекладывать работу на себя. Ваша задача — не подсказывать решение задачи, известное вам в силу большего опыта, а направить человека в правильную сторону, научить его мыслить стратегически. Освойте эту микромодель поведения, задавая правильно сформулированные вопросы. Если сотрудник пришел к вам с проблемой, не торопитесь советовать, а тем более подсказывать решение, вместо этого спросите: «В чем состоит затруднение, как вы думаете? Какие способы выхода из ситуации вы уже испробовали?».

Суть навыка заключается в предоставлении помощи окружающим для активного развития их персональных и профессиональных способностей посредством своевременной обратной связи, а также сложных задач, предложений и рекомендаций. Эффективные лидеры, преуспевшие в роли наставников и консультантов для своих подчиненных, демонстрируют такие модели поведения:

• Предоставление своевременной обратной связи, ориентированной на действия, а не на критику личности: «Вы опаздываете с отчетностью» — вместо: «Вы нерасторопны и никогда не сдаете отчеты в срок».

• Предоставление человеку поддержки: конкретные и действенные предложения по исправлению проблемной ситуации (например, мозговой штурм).

• Сотрудничество, а не диктат в разработке планов личного развития: поиск способов улучшения вместе с сотрудником, а не за него.

• Поддержка в размышлениях и осмыслении личного опыта как способ обучения.

Люди не развивают необходимые навыки, слушая лекции или читая книги. Одного лишь знания недостаточно: необходима практика. Задача руководителя — предоставить такую возможность: поручать задания, которые помогут сотрудникам развиваться, помогать осмыслять удачи и промахи, сообща работать над совершенствованием личных и профессиональных качеств сотрудников. Если не вкладывать свое время и силы в развитие членов команды, они перестают учиться, интересоваться работой, их производительность снижается.

Навык наставничества необходим, чтобы поддерживать достойный уровень работы с клиентами, стимулировать заинтересованность и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, выстраивать в компании культуру постоянного улучшения. Опасность ориентации на результат в ущерб потребностям сотрудников в росте очевидна. Предостерегаю вас и от опеки исключительно самых слабых членов команды за счет всех остальных: вы должны быть одинаково открыты для всех. Всегда используя обратную связь, делая ставку на поддержку и консультирование сотрудников, вы создаете коллектив, готовый при необходимости принять вызов любой сложности.

• Вы не считаете, что помогать сотрудникам в развитии — часть ваших обязанностей.

• Максимум, что вы можете посоветовать сотруднику, — пойти на курсы или почитать соответствующую литературу.

• Вы не в состоянии найти баланс между желанием получить немедленный результат от работы и возможностью предоставить сотрудникам время для обучения.

• Вы уделяете внимание и предоставляете поддержку только самым слабым сотрудникам.

• Вы понимаете наставничество и консультирование как раздачу указаний по выполнению работы.

Если, проходя тест на психологические характеристики личности, вы набрали высокий балл в категории заботливый , совершенствование навыка наставничества и помощи в обучении не только будет для вас несложным, но и доставит удовольствие. Как чуткий, проницательный человек с развитой эмпатией, вы испытываете искренний интерес к людям и готовы оказать им поддержку. Вам понравится практиковать обратную связь, помогать росту сотрудников, направлять их размышления и способствовать осмыслению полученного опыта.

Эти упражнения помогут освоить навык наставничества и консультирования.

Своевременная, ориентированная на действия, а не на личность обратная связь — лучший способ помочь людям разобраться, что они делают хорошо и правильно, а что можно улучшить. С помощью этого упражнения привыкайте предоставлять обратную связь при первой необходимости. Обратив внимание на допущенную ошибку или неправильные действия, немедленно сообщите об этом: «Когда [ситуация] вы сделали [действие], это вылилось в следующее [результат]». Например: «Заполняя свой табель, вы пропустили вторую страницу, поэтому мы не сможем заплатить вам вовремя».

Вместо малоэффективных советов по чтению пособий или посещению специальных курсов попробуйте вместе с человеком провести мозговой штурм, чтобы определить, какие поведенческие модели ему стоит освоить для корректировки нынешней неудовлетворительной модели. Обсудив с кем-то область возможных улучшений, переключите беседу на поиск конкретного варианта действий: «А почему бы вам не поэкспериментировать с новым подходом? Давайте вместе подумаем, что бы это могло быть». Например, в качестве новой идеи развития вы можете предложить некоторые упражнения из этой книги.

Эффективное консультирование и наставничество — это всегда сотрудничество, диалог между равными партнерами, которые совместно ищут пути развития одного из них. Используйте это упражнение, чтобы выработать привычку превращать обычные встречи в такие диалоги. Заканчивая обычный неформальный разговор, спросите, что человек хотел бы освоить сегодня. Например, сегодня его цель выяснить, как использовать ту или иную формулу в Excel.

Невозможно учиться, не совершая ошибок. Лишь экспериментируя с новыми знаниями и опытом, а затем осмысляя их, можно сделать выводы и обрести требуемые навыки. Это упражнение поможет вам стимулировать окружающих к таким размышлениям. После того как человек расскажет о недавнем опыте, направьте его рассуждения: «Как вы считаете, почему так произошло? Какой урок можно вынести из этого опыта?».

Воспитание командного духа означает формирование чувства сплоченности. Это одна из главных миссий настоящего лидера, который увязывает ее с организационной стратегией компании и достижением общих целей. Наше исследование выявило поведенческие модели, присущие эффективным лидерам, успешно справляющимся с этой задачей: