Филип Тетлок - Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность

Теперь подумайте, как действуют суперкоманды. Им дают руководства, как сформировать эффективную команду, но не заставляют ничего делать. Никакой иерархии, никакого направления движения, никаких формальных лидеров. Эти маленькие анархистские ячейки любят внутреннее взаимодействие, но их вряд ли можно назвать организациями, которые могут сплотиться и вершить дела. Для этого нужны структура и кто-то главный.

Серьезная дилемма, правда? Разве можно одновременно быть суперпрогнозистом и суперлидером? Ведь кажется, что требования к одной роли подрывают успех в другой.

К счастью, противоречие между этими ролями скорее кажущееся, чем реальное. На самом деле суперпрогнозистская модель может сделать из хороших лидеров выдающихся, а организации, которыми они руководят, — продвинутыми, адаптивными и эффективными. Ключ — в подходе к лидерству. Этот подход был впервые сформулирован прусским генералом XIX века, затем отточен германскими военными в ходе Второй мировой войны, стал базовой доктриной для современной американской армии и используется в наши дни многими успешными корпорациями. Вы найдете его даже в соседнем магазине Walmart .

«На войне нет ничего определенного». Автор этих слов, Хельмут фон Мольтке [175], прославился на весь мир после того, как во главе прусских войск одержал победы над Данией в 1864 году, Австрией в 1866-м и Францией в 1871-м. Кульминацией его побед стало объединение Германии. Труды Мольтке о войне, на которые оказал влияние великий теоретик Карл фон Клаузевиц, в свою очередь, практически сформировали германскую армию, воевавшую после того в двух мировых войнах. Но Мольтке не был Наполеоном. Он никогда не воспринимал себя полководцем-провидцем, двигающим войска как шахматные фигурки по доске. Его подход к лидерству и организации был совершенно другим.

Прусская армия давно ценила неопределенность: недаром в Германии изобрели столько настольных игр, где нужно бросать кости. Благодаря костям появляется элемент случайности, которого нет в играх вроде шахмат. Но «нет ничего определенного» стало для Мольтке аксиомой, из которой еще только предстояло извлечь ее подспудный смысл. Самым главным выводом оказался «никогда не опираться на план полностью». «Ни одна тактика операции не простирается с уверенностью дальше первой же стычки с основными силами противника», — написал он. Это утверждение было отточено и повторялось в течение десятилетий, а сейчас солдаты знают его в формулировке: «Ни один план не переживает столкновения с врагом», что гораздо более хлестко. Но обратите внимание: в оригинальной формулировке Мольтке больше нюансов, что типично для его мышления. «Невозможно установить обязательные к применению правила», которые относились бы ко всем обстоятельствам, писал он. В войне «два случая никогда не будут абсолютно одинаковыми». Необходима импровизация [176].

Мольтке верил, что его офицеры справятся с этой задачей. В дополнение к военной подготовке они получали образование, которое мы сейчас называем гуманитарным, и акцент в нем делался на критическом мышлении. Даже когда процесс обучения фокусировался исключительно на военных делах, от студентов ждали, что они в любом случае будут как следует думать. В тот период в других странах, и в США тоже, обучение происходило так: инструкторы излагали проблемы, говорили студентам правильный ответ, а те должны были, кивнув, выучить его. В военных академиях Германии излагались не проблемы, а сценарии, и студенты должны были не заучивать ответы, а предлагать решения и совместно их обсуждать. Несогласие не только позволялось — его ждали, вплоть до того, что и взгляды инструктора можно было подвергать сомнению, потому что он «считал себя товарищем остальным», как заметил историк Йорг Мут. Даже решения генералов подвергались пристальному рассмотрению. «У германских младших офицеров регулярно спрашивали их мнение, и они критиковали исход больших маневров с участием нескольких дивизий, прежде чем давали слово присутствовавшему генералу» [177].

Одобрительное отношение к критике распространялось за пределы классной комнаты, а в особых случаях позволялось даже больше. В 1758 году, когда прусский король Фридрих Великий сражался с русскими войсками в Цорндорфе, он послал гонца к самому младшему прусскому генералу Фридриху Вильгельму фон Зейдлицу, который командовал кавалерией. «Атакуйте», — сказал гонец. Зейдлиц отказался. Он считал, что время неподходящее и его войска будут разгромлены. Гонец уехал, но позже вернулся и снова передал Зейдлицу приказание короля атаковать. Зейдлиц снова отказался. На третий раз гонец вернулся с сообщением, что, если Зейдлиц немедленно не пойдет в атаку, король отрубит ему голову. «Передайте королю, что после битвы моя голова будет в его распоряжении, — ответил Зейдлиц, — но пока я буду ей пользоваться». В конце концов, когда Зейдлиц почувствовал, что время настало, он атаковал и повернул исход битвы в пользу Пруссии. Фридрих Великий поздравил своего генерала и оставил ему голову на плечах. Эта история и подобные ей, замечает Мут, «были коллективным культурным знанием прусского офицерского состава, их вспоминали и рассказывали бесконечное число раз во множестве вариаций на официальных лекциях, в офицерских столовых и в товарищеской переписке. Основное их содержание — думай. Если необходимо, обсуждай приказы, даже критикуй их. А если тебе абсолютно необходимо — и хорошо бы, чтобы у тебя была веская причина, — не подчиняйся им» [178]. Звучит как описание вольнодумной организации, которая не может ничего совершить, но этой опасности удалось избежать с помощью баланса элементов, поощрявших независимое мышление, и тех, что требовали действий.

Время ограничивалось обстоятельствами, поэтому принятие решения могло быть неторопливым и сложным или — если мимо свистели пули — быстрым и простым. Нормальным считалось, когда при нехватке времени решение принималось на основе недостаточного количества информации: неидеальное решение, принятое вовремя, лучше идеального, принятого слишком поздно. «Прояснение ситуации с противником — очевидная необходимость, но ожидание информации в напряженной ситуации редко является признаком сильных лидерских качеств, чаще — слабости», — объявлялось в справочнике директив вермахту, опубликованном в 1935 году и действовавшем в ходе всей Второй мировой. «Во главе угла на войне всегда остаются решительные действия» [179].

Также вермахт проводил четкую линию между обдумыванием и исполнением: как только решение принимается, мышление меняется. Забудьте о неопределенности и сложности. Действуйте! «Если кто-то хочет атаковать, надо делать это решительно. Полумеры неуместны», — писал Мольтке. Офицерам следует вести себя «спокойно и уверенно», чтобы «заслужить доверие солдат». Сомнениям не остается места. «Только сила и уверенность могут вести за собой войска и добиваться успеха». Умудренный офицер знает, что поле боя покрыто «туманом неопределенности», но «как минимум одно должно быть определено: его собственное решение. Нужно его придерживаться и не позволять самому себе отходить от него из-за действий противника, пока это не станет неизбежной необходимостью» [180].