Филип Тетлок - Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность

большой успех требует смелости и дерзости, но им должно предшествовать здравое суждение. Командование армией и ее подразделениями требует лидеров, способных на суждения, с ясным видением ситуации и умением предсказывать ее развитие, со способностью принимать независимые и четкие решения и выполнять их неукоснительно и позитивно [187].

Другими словами, армии требовались люди, которые были бы одновременно суперпрогнозистами и суперлидерами. Конечно, не все офицеры вермахта соответствовали этим требованиям, но тех, кто обладал нужными качествами, особенно на операционном и тактическом уровнях, было вполне достаточно, благодаря чему германская армия смогла захватить большую часть Европы и удерживать эту территорию четыре года, хотя в течение почти всей войны значительно уступала противнику по количеству людей и вооружения. «Несмотря на злодейскую сущность режима, которому она служила, — заметил историк Джеймс Корум, — нельзя не признать что германская армия Второй мировой войны, вплоть до каждого в ней служившего, была одной из самых эффективных военных сил, когда-либо существовавших» [188].

В конце концов вермахт потерпел поражение. Частично — из-за превосходящих сил противника. Но он также допускал ошибки, причем нередко, потому что главнокомандующий Адольф Гитлер брал на себя непосредственный контроль за операциями, нарушая принципы Хельмута фон Мольтке. И нигде это не имело таких катастрофических последствий, как при операции в Нормандии. Союзники опасались, что после высадки войск немецкие танки загонят их обратно на пляж и в море. Однако Гитлер распорядился, что резервные войска имеют право действовать только по его прямому приказу. Он спал допоздна, и в течение нескольких часов после высадки войск союзников в Нормандии помощники диктатора отказывались его будить, чтобы спросить, не желает ли он приказать танкам вступить в сражение.

Ирония заключается в том, что немецкому генералу XIX века отомстили немецким поражением в Нормандии — руками Дуайта Эйзенхауэра, американского генерала германского происхождения, который лучше понимал философию Мольтке, чем главнокомандующий Германии.

[189]

По контрасту с существовавшим в авторитарной Германии вермахтом армия свободной и демократической Америки той же эпохи очень мало использовала независимое мышление.

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда младший офицер, успевший получить некоторый опыт обращения с новым видом вооружения под названием «танки», опубликовал в Infantry Journal, журнале армии США, статью, где скромно предположил, что «о неуклюжем, неловком и медленном, как улитка, прогрессе старых танков нужно забыть, а на их месте следует представить скоростной, надежный и эффективный механизм разрушения». Эйзенхауэра разгромили в пух и прах. «Мне сообщили, что мои идеи не только неверны, но и опасны, поэтому впредь я должен держать их при себе, — вспоминал он. — В особенности мне не следовало публиковать ничего, несовместимого с четкой пехотной доктриной. В противном случае меня грозили отправить под трибунал» [190].

В американской армии низшие чины должны были салютовать и без вопросов подчиняться высшим. Приказы давались длинные и детализированные: «Приказ американским войскам высадиться в Северной Африке был размером с каталог компании „Сирс, Робак и К°“, — писал Йорг Мут, — для личной инициативы в них практически не оставалось места» [191]. И среди американских офицеров были умные и творческие люди, но они ценили личную инициативу вопреки своей подготовке, а не благодаря ей. Одним из таких офицеров был Джордж Паттон. «Никогда не говорите людям, как делать, — писал он, точно передавая дух Auftragstaktik. — Скажите им, что делать, — и вы удивитесь проявленной изобретательности» [192].

Другим таким офицером был близкий друг Паттона Дуайт Эйзенхауэр. Как и Мольтке, Эйзенхауэр знал, что на войне нет ничего определенного. Первым его действием после того, как он отдал не подлежащий отмене приказ приступать к высадке в Нормандии, стала записка, в которой он брал на себя личную ответственность: эту записку следовало обнародовать в случае провала операции. Как и Мольтке, который был известен своей немногословностью и чуть ли не безмятежностью, Эйзенхауэр понимал, что уверенное и невозмутимое поведение может поднять боевой дух куда эффективнее, чем фальшивые утверждения о неизбежности победы. В личной жизни Эйзенхауэр мог быть мрачным и угрюмым заядлым курильщиком, но для солдат у него всегда находились улыбка и ободряющие слова.

Также Эйзенхауэр ожидал от своих офицеров участия в открытых дебатах. Он уважал обоснованную критику и с готовностью признавал ошибки. В 1954 году, когда Эйзенхауэр был президентом, начальник штаба армии США Мэтью Риджуэй не рекомендовал интервенцию во Вьетнам, высказав мнение, что это потребует огромных усилий более полумиллиона солдат. Эйзенхауэр с уважением отнесся к мнению Риджуэя, потому что в 1943 году тот отказался выполнить его приказ — сбросить на Рим воздушно-десантную дивизию, — и позже Эйзенхауэр признал, что Риджуэй был прав [193].

После Второй мировой войны американцы понемногу усваивали уроки вермахта. А вот новая израильская армия изначально очень ценила личную инициативу. «Планы — просто платформа для изменений», — таким был популярный девиз сил обороны Израиля. Один израильский офицер, комментируя действия дивизии в войне с Египтом 1956 года, гордо заметил, что «почти все планы были нарушены в ходе сражений, но при этом все цели были достигнуты — причем быстрее, чем ожидалось». Израильская система, однако, явно не высказывала приверженности ни одной иностранной модели, «хотя бы по той причине, что там никогда бы не признали влияние германской Auftragstaktik » [194].

Время Auftragstaktik пришло в начале 1980-х. Напряжение в мире все усиливалось, у Советов было громадное преимущество в людях и танках, что вынуждало НАТО искать иные способы добиться преимущества. Генералы США внимательно изучали работы историков и теоретиков, а также израильский опыт. Некоторые даже сверились с трудами старых генералов вермахта. В 1982 году mission command стала частью официальной американской доктрины.

Децентрализована ли армия настолько, насколько нужно, — вопрос спорный, но инициатива командиров на местах, безусловно, в современную эпоху оказалась очень успешной. В ходе вторжения в Ирак в 2003 году, когда местные войска рассредоточились в открытой пустыне, а американские силы приблизились к Багдаду, были опасения, что за этим последуют затяжные уличные бои. Решили провести операцию, которая позже получила название Thunder Run («Молниеносный пробег»): тяжеловооруженная колонна прошла по главным городам к захваченному накануне аэропорту насквозь, потеряв всего одно транспортное средство, захватив иракские силы врасплох. Два дня спустя целая бригада совершила молниеносный пробег по тому же маршруту, но при этом завернула в район основных правительственных зданий, захватила его и удержала, что привело к быстрой капитуляции иракской обороны. Ключом к победе стала власть, которой располагали командиры частей СВ, принимавшие самые важные решения, включая и дерзкое решение остаться в правительственном районе, несмотря на то что заканчивались боеприпасы.