Филип Тетлок - Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность

Что военное руководство не смогло предсказать, так это массовые беспорядки, вспыхнувшие после падения Багдада, и в течение месяцев, даже лет у американских генералов практически не было соображений, как на них реагировать. Местные командиры прилагали все усилия, чтобы справиться самостоятельно. В северном иракском городе Мосул генерал Дэвид Петреус, командир 101-й воздушно-десантной дивизии, опираясь на свои внушительные знания военной истории, импровизировал, придумывая стратегии, которые, как он надеялся, станут для горожан «защитой и помощью» и таким образом лишат мятежников массовой поддержки. Это была его собственная инициатива. «Петреус информировал вышестоящее руководство в Багдаде о том, что делает, — писал журналист Фред Каплан, — но никогда не спрашивал разрешения и определенно не ожидал инструкций, зная, что их не последует» [195]. Усилия Петреуса не пропали даром. Мятежи, разгоревшиеся по всей стране, затухли за «нехваткой кислорода» в Мосуле, пока он был там командиром.

В 2007 году, когда беспорядки охватили всю страну и многие считали, что с ними не справиться, Петреусу поручили общее руководство военными силами в Ираке. Он привез с собой офицеров-единомышленников, «гибких командиров, способных думать независимо», и активно начал применять по всей стране противоповстанческие стратегии, которые уже успел протестировать в Мосуле [196]. Насилие резко пошло на убыль. Никогда нельзя сказать с уверенностью, каковы заслуги каждого отдельного человека, но большинство наблюдателей согласны, что заслуги Петреуса очень даже внушительны.

Я разговаривал с Дэвидом Петреусом о его философии лидерства, и в его словах легко было услышать отзвук идей Мольтке. Он даже вспомнил мантры «ни один план не переживет столкновения с врагом» и «нет ничего определенного». Но Петреус считает, что изрекать банальности легко, а по-настоящему важно именно то, «что, помимо стикера на бампере машины, ты делаешь, чтобы подготовиться».

Чтобы разработать гибкость мышления, Петреус выталкивает людей из «интеллектуальной зоны комфорта». Когда он был бригадным командиром 82-й аэромобильной дивизии, то не скрывал своего недовольства учениями, в которых использовались боевые патроны, — потому что получался полностью срежисссированный спектакль, в котором не происходило ничего спонтанного. «В сущности, ты даешь командиру роты сценарий, — вспоминал он, — и командир роты идет сто метров, пересекает определенную дорогу и знает, что именно здесь должен получить определенный тип огня с закрытых боевых позиций или ввести в действие вертолеты огневой поддержки, и так далее». В реальности командиры постоянно натыкаются на неожиданности и должны импровизировать. Тогда зачем сценарий? Для безопасности. В этом типе учений используются настоящее оружие и взрывчатые вещества. По словам Петреуса, очень сложно было разработать такие упражнения, чтобы, при относительной своей безопасности, они учили офицеров иметь дело с неожиданностями. Но в итоге это получилось, потому что «именно так формируются гибкие лидеры, которые умеют действовать в условиях неопределенности».

Также Петреус содействует отправке офицеров в лучшие университеты ради второго образования: не для того, чтобы получить определенные знания — это вторичная выгода, — но для того, чтобы встретиться с неожиданностями другого рода. «Университет учит тому, что существуют по-настоящему умные люди с совсем другими базовыми представлениями о целом ряде разных тем. Эти люди по одним и тем же вопросам приходят к выводам, очень отличающимся от ваших, а их тип мышления далек от обыденного, особенно от типа мышления людей в форме», — говорит Петреус. Как и столкновение с неожиданностями на поле боя, столкновение с другими типами мышления учит офицеров быть ментально гибкими. Петреус основывается на собственном опыте. Через тринадцать лет после окончания Вест-Пойнта он получил степень доктора философии по международным отношениям в Принстонском университете. Этот опыт Петреус считает «бесценным».

Настояние на интеллектуальной гибкости — по словам Петреуса, «самое мощное орудие, которое носит с собой любой солдат, — не оружие в руках, а его мозг» — до сих пор встречает в армии неоднозначное отношение. «Гамлет слишком много думает», — написал в 2007 году Ральф Петерс, полковник в отставке, в журнальной статье, которую опубликовали рядом с призывом Петреуса посылать офицеров в университеты:

Пережевывая каждую сторону вопроса в кашу, он не может набраться храбрости, чтобы проглотить и прикончить убийцу во время молитвы, — философское «военное преступление». Архетипичный ученый, нерешительный, отравленный теоретизированием, Гамлет должен был остаться в Виттенбергском университете, где его способность чесать языком и ничего не делать, безусловно, принесла бы ему штатную должность. Кто нужен армии — так это деятели, а не мыслители, Генрих V, а не Гамлет. Вот король Гарри мог принимать решения [197].

Но Петреус воспринимает разделение на деятелей и мыслителей как ложную дихотомию. Лидеры должны быть и тем и другим. «Смелый шаг — верный шаг, за исключением тех случаев, когда он неверен», — говорит генерал. Лидер «должен выяснить, какой шаг будет верным, а затем смело его сделать» [198]. Это и есть балансирование между обдумыванием и исполнением, которое подчеркивал Мольтке и которое Петреус поддерживал в Ираке.

От того, насколько лидеры искусны в этой эквилибристике, зависит, насколько успешно их организации смогут культивировать суперкоманды, которые, в свою очередь, смогут воспроизводить эту эквилибристику ниже по цепочке управления. И, будучи в изоляции ото всех, лидер с этой задачей не справится. Она требует готовности слышать от других неприятные слова — и создавать среду, где люди будут чувствовать себя комфортно, говоря такие слова. То, как поступили с молодым Дуайтом Эйзенхауэром, было серьезной ошибкой, считает Петреус. «Нужно поддерживать и культивировать людей с нестандартным мышлением, иконоборцев» [199].

Конечно, армии — необычные организации, но необходимость баланса между контролем и инновациями ощущает любой крупный начальник; именно поэтому дух Мольтке можно найти и в компаниях, которые ничего общего с пулями и бомбами не имеют.

«Мы даем людям цели, которых они должны достичь. Но — и это очень большое „но“ — мы не говорим, как это сделать» [200]. Это практичеки идеальное воспроизведение «тактики поручений». Оно принадлежит Уильяму Койну, который был старшим вице-президентом по исследованиям и развитию в знаменитом инновационном производственном конгломерате 3М .