Робин Дрик - Строим доверие по методикам спецслужб

4. Не отклоняйтесь от темы: главное — они. Большинство людей не могут начать разговор, не используя местоимения «я» . Но вы-то не большинство: вы — лидер (прирожденный или нет), поэтому первые слова из ваших уст должны касаться их целей, их ожиданий и их жизни. Если вы начинаете беседу с местоимения «вы» , она приобретает совсем иной характер и приводит обычно к более продуктивному результату. Переходите к самому важному — их мыслям и взглядам: это поможет завязать доверительные отношения скорее, чем любой другой элемент их контекста.

Можете пропустить их подробное повествование, цель которого — показать, что они должны бы были чувствовать, и выясните их реальные чувства. Когда люди скрывают свои истинные взгляды и убеждения, старайтесь их выявить: это не так сложно, потому что люди сами хотят , чтобы вы их узнали. Они скрывают их только потому, что не желают выглядеть навязчивыми или странными.

Если вы знаете, что они ориентированы на людей, поинтересуйтесь, как у них дела. Если же на задачу — спросите, чем они занимаются.

Не демонстрируйте свои сильные стороны и достижения, чтобы убедить их стать вашим союзником. Чем меньше вы пытаетесь произвести на них впечатление, тем скорее добьетесь доверия. Ваша способность выстраивать взаимоотношения впечатлит их больше, чем что угодно в вашем резюме.

Когда вы создаете у собеседника ощущение безопасности и откровенности — просто слушая его и не вынося оценочных суждений, — вскоре становится ясно, что вы можете сделать друг для друга. После встречи вы будете убеждены, что приблизились к своей конечной цели. А собеседник испытает удовлетворение на биохимическом уровне, сочтет вас интересным и приятным человеком и с нетерпением будет ожидать новой возможности пообщаться с вами.

5. Поддержите их самооценку и признайте их значимость. Многие пытаются скрыто или явно завязать отношения, обеспечив себе конкурентное преимущество. Они выискивают недостатки, ошибки и сосредоточиваются на ваших слабых местах, уверенные в том, что это заставит вас из чувства страха перейти на их сторону.

Иногда это срабатывает — пока собеседник не вырвется, — а иногда только усиливает противостояние. Но никогда не приводит к длительным доверительным отношениям. Доверие по природе чуждо иерархических отношений, для него характерно взаимовыгодное равенство.

Для вас поддержка самооценки и признание значимости собеседника станут естественным поведением и напоминанием о том, что принципы кода доверия помогут с честью выйти из разных затруднений.

На этом этапе разработки плана контакта вы уже частично подготовлены к такому поведению: по крайней мере, признаёте ценность времени собеседников. Сделайте следующий шаг: выясните их приоритеты и подумайте, как согласовать свои ресурсы с ними, чтобы помочь им добиться желаемого. Проявите максимально разумное великодушие и выскажите ваше предложение достаточно открыто, допуская изменения, поправки и т. п.

Вам, возможно, покажется, что в таком случае они смогут давить на вас. Но если вы делаете предложение общего характера, люди обычно не просят больше, чем им нужно . Они не дураки и понимают, что вы не достанете им луну с неба, только потому что они того захотели. Вдобавок они прекрасно знают: кто просит слишком много, не получает ничего.

А если вы будете сдерживать желание помочь, трудно будет установить искренние взаимоотношения.

Из предложения максимально возможной помощи следует знание правильного ответа на вопрос «Могли бы вы оказать мне любезность?».

Неверный ответ: «Что вам нужно?». Верный ответ: «Конечно».

В следующей фразе они все равно объяснят, что им нужно. Если просьба чрезмерная или вы не можете ее выполнить, вполне естественно отказаться или предложить то, что в ваших силах.

Люди вас поймут. Они сразу знали, что просят то, чего вы, может быть, не способны или не готовы сделать. Именно поэтому они употребили слово «любезность». И неважно, что вы для них сделаете: они всегда будут помнить, что на свою просьбу они сразу получили ответ «да».

Когда вы пытаетесь выяснить, чего хочет собеседник, смотрите на его желания под его углом зрения, а не своим. Это вытекает из платинового правила и для здравомыслящего человека обычно служит подтверждением того, что вы признаёте его значимость и достоинства. Если же человек не способен мыслить здраво, может, и не стоит связывать с ним свои цели.

Не ставьте свои цели или идеи выше или ниже целей и идей других, не противопоставляйте и не сравнивайте их. Если вы превратите общение в соревнование, вы проиграете: лидеры ставят интересы других выше своих.

Я не устаю повторять, что вы не обязаны слепо соглашаться с людьми. Вы должны стараться понять их. Если будете соглашаться со всем, что они говорят, они подумают, что вы лицемер. Если же вы смотрите на вещи их глазами, они будут видеть в вас друга.

6. Управляйте своими ожиданиями. Как учил меня мой наставник Верн Шрейдер, оптимальный подход — не ждать ничего от людей. Я всегда придерживаюсь этого принципа. Но иногда нецелесообразно идти на встречу, не имея представления о ее возможном результате. Поэтому очень тщательно соразмеряйте ожидания. Когда рассказываете собеседнику, как он может помочь вам в достижении вашей цели, не просите больше, чем он способен вам дать. Иначе он отвернется от вас.

Даже не мечтайте получить больше. Завышенные ожидания — настолько больная тема, что, даже если вы не говорите о них вслух, люди иногда интуитивно улавливают их и идут на попятный.

Все мы видели фильмы, где чрезмерно придирчивый наставник выдвигает немыслимые требования, которые как-то толкают героя к победе. Но в фильме все невероятные эпизоды — не более чем монтаж. Под звуки музыки. В жизни успеху способствуют не претензии и зажигательные речи, а проверенные практикой действия, например система четырех шагов (у которой пока нет даже музыкальной темы).

Разумно предположить, что люди способны соответствовать определенным стандартам — и разделяют некоторые ваши мечты, — но способности и амбиции заметно отличаются от возможностей. Поэтому не ждите чудес.

Ваши устремления могут быть сколь угодно высоки, и вы вольны выдвигать свои требования. Но если вы думаете, что можете контролировать чьи-то действия только с помощью высоких ожиданий, то уверяю: они точно не сбудутся, вас ждет неудача. Когда надежды оправдываются, можно поднимать планку. Но завышенные ожидания разбивают больше надежд, чем рождают.

Порой лучше отступить и дать собеседнику возможность решить, что он готов предложить. Почему? Потому что ему выполнять задачу.