Джереми Лазарус - НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

Даже если вы не занимаете никакой руководящей должности, вы все равно можете извлечь пользу из этого упражнения, потому что оно поможет вам обрести лучшее понимание вашей организации или бизнеса, с которым вы связаны. Может даже быть так, что руководство вашей организации открыто для ваших идей. В таком случае это может сулить вам отличные карьерные перспективы.

Иные способы применения модели нейрологических уровней

Организационные перемены:когда кто-то решает произвести культурную перемену и вследствие этого стремится завладеть сердцами и умами (т. е. высшими уровнями), ему важно помнить о том, что надо проводить перемены на каждом уровне. Например, перемена предназначения и миссии определенной организации, не сопровождаемая переменой убеждений и ценностей или способностей ее сотрудников, вряд ли станет успешной.

Выработка лидерства:вы можете использовать модель нейрологических уровней для выработки у себя лидерских качеств, что показано в нижеследующем упражнении.

«Управление – это когда ты делаешь вещи правильно. Лидерство – это когда ты делаешь правильные вещи».

Упражнение 8.2

(10–15 минут)

Отметьте все шесть уровней линиями на полу. Начиная с окружения и двигаясь по порядку вверх, задайте себе (или своему коллеге/клиенту, если вы менеджер или бизнес-коуч) следующие вопросы для каждого соответствующего уровня.

Окружение.Где вы проявляете свое лидерство?

Поведение.Что в вашем поведении указывает на ваше лидерство? Что вы такого делаете?

Способности.Какие лидерские навыки и умения есть у вас? Как именно вы выполняете свою лидерскую роль?

Убеждения и ценности.Что важно для вас как для лидера? Во что вы верите как лидер?

Идентичность.Кем вы являетесь в смысле лидерства? Как вы сами понимаете свою роль лидера?

Миссия/предназначение.Кому вы служите как лидер? На ком отражается ваша лидерская деятельность?

На линии миссии/предназначения остановитесь и основательно задумайтесь о том, кому вы служите как лидер или менеджер. Затем обернитесь назад и посмотрите на остальные пять уровней. Наверняка у вас появятся какие-то новые мысли. Вернитесь к каждому уровню по порядку.

Идентичность.Кем вы теперьявляетесь в смысле лидерства? Как вы сами теперьпонимаете свою лидерскую роль?

Убеждения и ценности.Что теперьважно для вас как для лидера? Во что вы теперьверите как лидер?

Способности.Какие лидерские навыки и умения есть у вас? Какие навыки вы хотели бы обрести?

Поведение.Что в вашем поведении указывает на ваше лидерство? Какие составляющие своего поведения вы хотели бы изменить? Какие поведенческие модели вы хотели бы усвоить/воспринять?

Окружение.Где вы проявляете свое лидерство? Где вы бы еще хотели его проявлять?

После того как вернетесь к окружению, отойдите в сторону и назад и посмотрите, что вы узнали нового и какие действия вы теперь будете предпринимать.

Рисунок 8.2 показывает ход упражнения.

Рисунок 8.2

Вы можете выполнять это упражнение не только в контексте лидерства, но и во многих других. Оно, например, может помочь вам улучшить свои способности менеджера или продавца.

Предоставление и получение обратной связи:одна из предпосылок НЛП состоит в том, что люди по умолчанию стараются изо всех сил, а также в том, что их поведение не отражает их идентичность. Модель нейрологических уровней показывает, что управленец должен понимать – даже если чье-то поведение внешне кажется необычным и бесполезным, то это вовсе не обязательно означает, что сам человек является бесполезным или вредным (идентичность). Она также показывает, что гораздо проще изменить поведение, чем изменить человека. Еще одна полезная предпосылка НЛП говорит о том, что неудач, как таковых, не существует. Существует только обратная связь.

Далее я представлю вам одну очень полезную модель обратной связи.

• С чем ваш коллега справился хорошо? Старайтесь говорить не утверждениями об идентичности (такими, как, например, «вы превосходный докладчик»), а соображениями о поведении (такими, как, например, «вы приготовили множество полезных и актуальных схем на флипчартах»). Так ваш коллега сможет понять, что ему следует повторять впредь.

• Каковы два действия (т. е. поведение), которые он мог бы произвести, чтобы у него это получилось еще лучше? Оставайтесь на уровне поведения, потому что поведение относительно легко изменить. Произнеся фразу «Поддерживайте зрительный контакт», вы дадите своему коллеге что-то такое, над чем он сможет поработать. Произнеся фразу «Вы не можете выступить перед большой группой» (уровень способностей) или – хуже – «Вы не очень хороши в этом» (уровень идентичности), вы не поможете своему коллеге понять, что ему нужно сделать, и лишите его уверенности в себе.

• Подытожьте все каким-нибудь позитивным комментарием, касающимся либо уровня поведения, либо уровня способностей, либо даже уровня идентичности («у вас очень хорошо получается; я в вас верю»).

Когда вы получаете обратную связь, которая изначально касается уровня поведения, то и воспринимайте ее на уровне поведения и противодействуйте любому движению мысли, способному исказить эту обратную связь переходом на уровень способностей или идентичности. Например: «Я плохо справляюсь с презентациями» (идентичность) или «Я не могу расположить к себе аудиторию» (способности).

Обратная связь – это завтрак чемпиона.

Продажи:определенные товары, такие, как драгоценности, спорткары и дизайнерская одежда, могут приобретаться с целью поддержать свое чувство идентичности, а не исключительно для удовлетворения неких функциональных нужд (поведение). Если вы продавец, то можете сыграть на этом обстоятельстве и с помощью своих знаний научиться производить продажи на самом подходящем уровне.

Решение проблем (консультант, коуч, менеджер):когда вы столкнетесь с проблемой, постарайтесь определить, к какому нейрологическому уровню она относится, и затем принимайте в отношении этой проблемы меры, соответствующие ее уровню или, может быть, соответствующие более высокому уровню. Давайте, например, предположим, что у вас есть коллега, отличающийся низкой эффективностью в проведении встреч. Если этот коллега просто-напросто не знает, как ему себя вести, или если он не обладает необходимыми навыками (т. е. уровни поведения и способностей), то тогда вам, вероятно, следует отослать его на специальные курсы тренинга, чтобы повысить его компетентность в нужных вопросах. Если курсы будут так или иначе касаться проведения встреч (ценности), то вам тем более следует его направить туда. Однако если ваш коллега считает, что он – не тот человек, которому следует проводить встречи, то тогда вся эта затея с курсами станет пустой тратой времени и денег. Будет лучше, если вы поработаете над самосознанием этого человека и покажете ему, как проведение встреч укладывается в его планы и ценности.