Джереми Лазарус - НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

Чаще всего высокие уровни имеют больший удельный вес и мощность, чем более низкие уровни. Изменение самосознания несет за собой более серьезные последствия, чем те, что несет смена цвета обоев в офисе (окружение).

Естественно, более высокие уровни труднее поддаются изменению, чем более низкие. Изменение манеры вашего приветствия других людей (поведения) обычно проще, чем изменение того, чему вы доверяете.

Для вас лично согласованность между всеми уровнями будет означать лишь повышение вашей собственной внутренней собранности и эффективности. Чем больше вы будете доказывать свои дела поступками, тем сильнее и явственнее будет у вас ощущение благополучия. Особенно явно это можно наблюдать в тех случаях, когда есть ясное понимание причин своей деятельности. У таких великих лидеров, как Нельсон Мандела, Мартин Лютер Кинг и Уинстон Черчилль, было четкое понимание того, чего они хотели, особенно в таких вопросах, которые играли для них особо важную роль (борьба с апартеидом, борьба за права человека и помощь Великобритании во Второй мировой войне соответственно). Успешные владельцы бизнесов, такие, как Генри Форд (Ford Motor Company), Джек Уэлч (General Electric), Анита Роддик (The Body Shop) и Стив Джобс (Apple), – это примеры успешных бизнесменов, имевших ясное представление о причинах своей деятельности, искренне веривших в то, что они делали, и усвоивших те навыки, которые были необходимы для осуществления их планов.

Те же принципы касаются организаций. Если организации подкрепляют свои слова делами и всячески способствуют тому, чтобы и их сотрудники поступали так же, то результаты деятельности этих организаций могут быть поистине замечательными (прочтите еще раз цитату про NASA в начале этой главы). За время своей работы я повидал многое. Я видел организации, которые действительно подтверждали свои слова поступками, и организации, которые говорили о своих высоких ценностях, а руководство их вело себя так, словно этих ценностей вовсе не существует.

Итак, мы подошли к созданию эффективного рецепта успеха на работе. Он довольно прост: вам всего лишь нужно привести свои бизнес-цели в соответствие с нейрологическими уровнями.

СОВЕТ 8.1

Если у вас есть достаточно сильное ощущение предназначения/миссии, если у вас есть достаточно сильные самосознание, убеждения и ценности, то вы достигните того, чего хотите, даже если у вас еще нет достаточной компетенции и если окружение не является вполне приемлемым. Это объясняется тем, что высокие уровни более важны, чем низкие.

Рассмотрим способы употребления модели как отдельными людьми, так и организациями в интересах достижения большей согласованности на работе. Вот ряд вопросов для обоих контекстов (личного и организационного).

Миссия/предназначение.Кому вы служите в своей роли? На кого еще влияет деятельность этих людей? Каково ваше предназначение на вашей работе/в вашем бизнесе?

Идентичность.Кем вы являетесь в своей работе? Кем вы себя видите на работе? Это может быть одно или несколько утверждений типа «Я тот-то и тот-то». Соответствует ли ваше понимание самих себя вашему предназначению?

Убеждения и ценности.Что вы думаете о смысле своей работы (и/или о вашем работодателе)? Что для вас важно в ней? Во что вы верите в своих коллегах? Какие убеждения вам было бы полезно воспринять? Ваши убеждения и ценности соответствуют вашей идентичности и вашему предназначению? Поддерживают ли ваши убеждения и ценности вашу идентичность и ваше предназначение?

Способности.Какие ваши навыки подходят к вашей роли? Каковы ваши ключевые навыки? Какие навыки вы бы хотели развить или обрести? Как вы планируете сделать это? Поддерживают ли ваши навыки то, чего вы хотите достичь, и ваше предназначение?

Поведение.Какое поведение вы демонстрируете на работе? Какое поведение поддерживает ваш успех, а какое в той или иной мере вредит ему (при условии, что вы вообще демонстрируете вредное поведение)?

Окружение.Ваше окружение отражает то, кем вы являетесь и чего вы хотите достичь? Какие аспекты вашего окружения поддерживают вас? Какие аспекты вашего окружения вредят вам?

Миссия/предназначение.Кому служит ваша организация? Каково ее предназначение? Какова ее миссия? Кого затрагивают действия вашей организации?

Идентичность.Чем именно является ваша организация? Чем она сама видит себя? Какой ее видят покупатели и сотрудники? Соответствуют ли эти представления миссии/предназначению?

Убеждения и ценности.Что ваша организация находит ценной? Чего она придерживается? Что для нее важно во взаимодействии с внешним миром, с ее сотрудниками и покупателями? Всегда ли ее поведение соответствует тому, что для нее важно? Во что ваша организация верит относительно самой себя, своих продуктов, покупателей и сотрудников?

Способности.Какими навыками необходимо обладать для реализации целей вашей организации? В какой степени она сама обладает этими навыками?

Поведение.Что именно делает ваша организация? Какое поведение помогает ей достичь своих целей? Какое поведение вредит ей в этом?

Окружение.Отражает ли окружение вашей организации то, чем она является, и то, чего она хочет достичь? Какие аспекты окружения поддерживают деятельность ее сотрудников, а какие вредят? До каких пределов ваша компания может расширить масштабы своей деятельности?

Упражнение 8.1

Если вы занимаете руководящую должность в своей организации или в одном из ее подразделений, то пересмотрите деятельность своей организации или подразделения в свете модели нейрологических уровней. Подумайте над следующими вопросами:

• Насколько сообщаются между собой все уровни? Насколько они поддерживают друг друга?

• Насколько реализуются в ее деятельности те ценности, о которых она заявляет (особенно в моменты особого стресса или повышенной загруженности)?

• Способствует ли рабочее пространство эффективной деятельности? Соответствует ли оно внешнему образу вашей компании?

• Персонал обладает должной степенью подготовки для реализации миссии вашей организации?

Какие изменения вы могли бы привнести или посоветовать?