Джереми Лазарус - НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

Человек, мыслящий визуально, часто употребляет такие фразы, как «посмотрите», «рассмотрим», «если приглядеться».

Для каждой метапрограммы существует особый вопрос, который вы можете задать, чтобы выявить предпочтения определенного человека. Задав такой вопрос и внимательно выслушав ответ, вы можете сформировать предположение, касающееся чьего-то метапрограммного профиля, а затем проверить его. Шелле Роуз-Шарве, известная тем, как она использует метапрограммы (об этом можно узнать из ее книги «Words That Change Minds»), часто обращается к методу «проверки и догадки». Один из способов проверить свою догадку состоит в использовании таких выражений и утверждений, которые соответствуют вашей догадке, и в наблюдении за реакцией другого человека. Все это будет объяснено в следующем разделе.

Хотя между преподавателями НЛП нет единства в отношении количества метапрограммных фильтров и разные курсы и книги дают разное их количество (например, в книге «51 программа НЛП. Прогнозирование поведения», написанной Майклом Холлом и Бобом Боденхамером, описывается 51 метапрограмма), мы рассмотрим 15 фильтров, которым много где обучают и которые можно применить на работе, и там, где это возможно, предоставим:

• название метапрограммного фильтра;

• короткое описание;

• крайности спектра фильтра (там, где это уместно) с описанием соответствующих качеств личности и признаков усредненных значений. В случае с некоторыми метапрограммами лучше говорить о категориях, чем о спектре;

• вопрос(ы), которые вы можете задать, чтобы определить предпочтение метапрограммы;

• пояснение по поводу того, как интерпретировать реакцию других людей и как выяснить, какую позицию на спектре они занимают;

• типы выражений, которые можно использовать, чтобы оказать влияние на другого человека. Обязательно используйте подходящий набор выражений, отталкиваясь от того, какую позицию на спектре занимает этот человек;

• все возможные советы и указатели (в книге «Words That Change Minds» упоминаются некоторые исследования по проявлениям метапрограммных качеств на рабочем месте). Там, где, согласно исследованиям, проявление метапрограммных качеств распределено по спектру неравномерно, я укажу на эту неравномерность и объясню, что с ней делать.

Обращаю ваше внимание на то, что, хотя термины, употребляемые в отношении метапрограмм, в различных книгах могут отличаться, принципы все равно будут схожими. Также считаю нужным отметить, что обозначения метапрограмм и крайностей спектра могут иметь особое значение, отличающееся от привычного, повседневного.

Важно понимать, что не существует определенно хороших или плохих метапрограммных профилей; все качества могут быть полезными в одной ситуации и бесполезными в другой. Главное – знать свои собственные качества, уметь видеть качества других людей и реагировать соответственно. Это уже указывает на две предпосылки НЛП: «уважайте чужое мнение и индивидуальность» и «будьте гибкими» (последняя предпосылка также является одним из принципов успеха).

Это самая большая глава книги. Во время ее написания я стремился соблюсти баланс между информативностью и лаконичностью. Одним лишь метапрограммам посвящено несколько книг; существуют особые курсы длиной в несколько дней, посвященные этой же теме. В какой мере и насколько быстро вы будете использовать ту информацию, что приведена в этой главе, предстоит решить вам, моему читателю. Я могу лишь посоветовать вам начать с использования этой информации для обретения более глубокого понимания своих личностных черт и личностных черт других людей, важных для вашей работы. Когда вы вполне овладеете этими знаниями, то сможете начать выявлять эту информацию в других людях и использовать особые воздействующие выражения там, где это уместно.

СОВЕТ 15.1

Когда вы будете читать про метапрограммные качества, попытайтесь определить, где вы сами находитесь на каждом спектре в рабочем контексте и где на этих спектрах находятся ваши важные клиенты и коллеги.

Обращаю ваше внимание на то, что в этой главе понятия «метапрограммы», «фильтры» и «структуры» часто используются взамен друг друга. Я так делаю потому, что в среде специалистов НЛП они считаются взаимозаменяемыми. Термин «коллега» на всем протяжении этой главы будет означать человека, выражающего различные метапрограммные качества.

Общая характеристика:ценности часто называют одной из метапрограмм. Они определенно важны для следующего фильтра, который мы будем рассматривать. В предыдущей главе мы подробно рассмотрели ценности. Если вы используете ценности в тех же контекстах, которые фигурировали в предыдущей главе, то выявляйте ценности тем же образом, который я описал ранее. Если вы выявляете ценности исключительно ради того, чтобы выявить следующую метапрограмму, то тогда вам не нужно будет углубляться в детали так далеко, как в них углубился я в главе 14.

Вопросы, которые можно задать:«Что для вас важно в <���контексте>?», «Что еще важно для вас в этом контексте?».

Интерпретация реакции:мы это рассмотрели в главе 14. Вам просто важно помнить, что ценности важны для вашего коллеги.

Примеры влияющих выражений:используйте такие слова, которые использовал ваш коллега. Он будет сильно мотивирован перспективой того, что его ценности будут удовлетворены, потому что ценности, как известно, являются важными мотиваторами.

Общая характеристика:как вы поддерживаете в себе мотивацию? Вы сосредоточиваетесь на задании/цели или же на той ситуации или вещи, которую следует избегать?

Спектр:«в сторону чего-либо» и «в сторону против чего-либо».

• Коллеги, направленные «в сторону чего-либо», хотят достичь или получить что-то такое, чего им необходимо. Они обычно хорошо умеют расставлять приоритеты, ставить цели и достигать их. Такие люди могут не видеть проблем из-за того, что они слишком напряженно сосредоточены на своей цели.

• Коллеги, направленные «в сторону против чего-либо», находящиеся на другой стороне спектра, делают что-то с целью избежать определенных событий, ситуаций и вещей. Такие люди обычно хороши в обнаружении и предотвращении проблем, которое их и мотивирует. Эти люди могут быть не очень умелы в расстановке приоритетов и достижении целей, потому что их постоянно отвлекает что-то такое, что им кажется неправильным. Их результаты на работе могут быть нестабильными (или могут достигаться с нестабильными уровнями стараний; см. историю 15.1), потому что они теряют мотивацию сразу же, как только устраняют источник дискомфорта.