Джереми Лазарус - НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

• Учитывайте потребительские предпочтения. Колл-центры, требующие от своих клиентов нажатия нескольких кнопок перед разговором с оператором, организации, в которых процесс покупок отличается особой строгостью и линейностью или в которых не допускается никаких альтернатив и отступлений, могут оттолкнуть покупателей, предпочитающих «варианты». А бесструктурные методы продаж и предоставление чересчур большого количества вариантов могут оттолкнуть покупателей, ориентированных на «процедуры».

• Чтобы оказать корректное влияние на смешанную аудиторию или на аудиторию, которую вы не знаете, вам нужно использовать комбинацию как структур формата «вариантов», так и структур формата «процедур».

• Существует множество возможностей для использования таких структур. Вы и сами наверняка можете придумать какие-нибудь альтернативные варианты. (Обратите внимание на то, что этот совет относится к «вариантам», в то время как предыдущий совет относится к «процедурам».)

Общая характеристика:откуда вы черпаете мотивацию – из внешних источников, советов, от других людей или из ваших собственных принципов и убеждений?

Спектр:«внутреннее» (иногда называемое «обращенным внутрь») и «внешнее» (иногда называемое «обращенным наружу»).

• «Внутренние» коллеги сами назначают свои стандарты, сами служат себе источником мотивации, сами оценивают качество своей работы и прислушиваются только к тем людям, которых они самисчитают стоящими того, чтобы их слушать.

• Мотивация «внешних» коллег и понимание ими того, как хорошо они справляются со своими обязанностями, требуют мнений чужих людей и внешних указаний.

• Коллеги также могут быть «преимущественно внутренними» (иногда их называют «внутренними с внешней проверкой», потому что порой они проверяют свои соображения и идеи, обращаясь к другим людям), «в равной степени внутренними и внешними» и «преимущественно внешними» (иногда таких коллег называют «внешними с внутренней проверкой», потому что порой они проверяют свои мысли и чувства, прежде чем принимают чужие мнения и умозаключения).

Вопросы, которые можно задать:«Как вы понимаете, что хорошо справились [с работой]?»

Интерпретация реакции:ответ «внутренних» коллег может быть выражен примерно так: «просто потому что». Они часто выражают свою решительность в тех или иных вопросах различными средствами: как вербальными, так и невербальными. «Внешние» коллеги станут говорить об оценках других людей (например, начальства, клиентов) как свидетельстве собственной успешности. Смешанный ответ показывает, что коллега находится где-то посередине спектра.

Примеры влияющих выражений:

• «Внутреннее»: это вам решать, вы знаете, что выбор тут за вами, как вы думаете? вам наверняка будет интересен следующий вариант, предлагаю вам взять на рассмотрение, это ваше дело.

• «Внешнее»: другие скажут, обратная связь будет такая, вы получите признание, другие заметят, согласно [источнику информации], то-то и то-то…

Советы:

• Когда будете руководить коллегами, помните, что чем более внешними они являются, тем больше обратной связи им надо.

• Когда будете работать над каким-нибудь проектом, то на начальных стадиях постарайтесь вовлечь в дело «внутренних» коллег, которые смогут придать проекту форму или каким-то иным образом внести в него свою лепту.

• Когда будете выступать с презентацией перед аудиторией, помните, что в ней с высокой долей вероятности присутствуют «внутренние» коллеги, которые захотят решить для себя, стоите ли вы того, чтобы вас слушать. Следовательно, вам надо ей представиться и употреблять такие фразы, как «решите для себя (или «это только вам известно»), какие элементы важны для вас».

Общая характеристика:вы берете инициативу в свои руки или ждете, когда это сделают другие, и только потом принимаетесь за дело?

Спектр:«проактивное» и «реактивное»

• «Проактивные» коллеги обычно действуют без лишних рассуждений, делают выводы, не вполне продумывая их, и в некоторых случаях идут по головам других.

• «Реактивные» коллеги обычно приостанавливаются, чтобы вникнуть в суть ситуации, проанализировать и продумать ее, а также для того, чтобы подождать, когда другие проявят активность. В крайних случаях такие коллеги могут быть вовсе бездеятельными и страдать от «аналитического паралича».

• Коллеги также могут быть «преимущественно проактивными», «в равной степени проактивными и реактивными» и «преимущественно реактивными».

Вопрос, который можно задать:«Когда вы сталкиваетесь с той или иной ситуацией, то обычно сразу начинаете действовать или сначала выясняете, какими могут быть последствия ваших действий, и только потом принимаетесь за дело?» Часто этот вопрос даже не нужно задавать. Вы и так все поймете из ответов на другие вопросы.

Интерпретация реакции:

• «Проактивные» коллеги обычно отвечают: «Действую быстро». Они чаще говорят короткими предложениями, создавая впечатление того, что владеют полным контролем над своим миром и являются прямолинейными. Их язык тела может выказывать признаки нетерпения и неспособности спокойно сидеть на протяжении долгого времени.

• «Реактивные» коллеги на такие вопросы обычно отвечают, что сначала наводят справки. Часто кажется, что они подчиняются контролю внешнего мира. Предложения, которые они произносят, довольно длинные и витиеватые, в них используется «пассивный», а не «активный» язык. Они любят употреблять сослагательные конструкции, такие, как «сделал бы», «мог бы», «хотел бы» и пр. Чаще всего они способны спокойно сидеть подолгу.

Примеры влияющих выражений:

• «Проактивное»: сделайте это, вперед, сейчас, за дело, не ждите, смелее.

• «Реактивное»: проанализируйте, подумайте, задумайтесь, поймите, оцените, рассмотрите, подождите, может быть, вероятно.

Советы:

• Хотя любая метапрограмма может быть полезной в каком-нибудь контексте и, следовательно, как такового проблематичного метапрограммного профиля не существует, – несмотря на это, вам, когда вы будете руководить каким-нибудь очень «проактивным» человеком, следует внимательно следить за тем, что он делает. Это нужно для того, чтобы точно знать, что его действия правильны и что он не устремился на полной скорости туда, куда стремиться не следует (это особенно важно в таких случаях, когда у руководимого вами человека ярко выраженная «внутренняя» структура).