Елена Хлевная - Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект

✓ свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

✓ отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

✓ достаточную информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

✓ удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

✓ высокую степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

✓ принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из его членов.

Горизонтальные коммуникации важны, именно от степени их эффективности зависят маневренность и гибкость организации и иные важные параметры ее развития. Эффективное взаимодействие с коллегами в рамках одного подразделения и между различными отделами компании определяет эффективность реализации бизнес-процессов и напрямую влияет на степень достижения KPI.

На рис. 6.7 показана схема, отражающая процессы типичного эмоционального взаимодействия между коллегами и влияние данных процессов на эффективность общего рабочего процесса. Эмоциональные связи отмечены на схеме окружностью, проходящей через фигурки сотрудников, общий рабочий процесс – окружностью в центре. Стрелками к центру отмечены действия сотрудников.

Рис. 6.7. Эмоциональное взаимодействие сотрудников компании

Как можно видеть, четверо из них находятся в состоянии эмоционального конфликта. Между первым и вторым сформировалось отвращение, между четвертым и пятым – гнев, обе эмоции в нашем примере негативны. Остальные эмоции – интерес между пятым и первым, радость между вторым и третьим, доверие между третьим и четвертым. Окружность между ними разделена двумя символами молнии, которые изображают проблемы при сотрудничестве в профессиональной плоскости между теми сотрудниками, которые находятся в состоянии конфликта.

Ситуация типичная, как и ее результат. Негативные эмоции в общении подрывают сотрудничество, внося хаос и разобщенность в саму команду. Испытывая друг к другу стойкую неприязнь, сотрудники не в состоянии эффективно взаимодействовать в рамках совместных бизнес-процессов, они постоянно чувствуют эмоциональное напряжение при общении со своими «оппонентами». В итоге подобная ситуация в значительной степени препятствует достижению ими KPI.

Снижение эффективности коммуникаций приводит к ослаблению командного духа сотрудников, возникновению психологического диссонанса, снижению эффективности информационного обмена между подразделениями. Внутри компании начинаются подковерные корпоративные войны, начинает проявляться всякая нездоровость в виде:

✓ конфликтов между сотрудниками;

✓ образования в компании противоборствующих группировок;

✓ снижения мотивации сотрудников к эффективному взаимодействию;

✓ накопления противоречий между сотрудниками;

✓ эмоционального выгорания;

✓ психологического насилия и т. д.

Это (или что-то более приятное) вырастает в питательной среде корпоративных эмоций. Понятно, что отрицательная эмоциональная обстановка снижает прочность команды и ее сплоченность, приводит к разрушению коллективов, системным психологическим кризисам сотрудников, снижению их профессиональной и личностной эффективности.

Конфликты между сотрудниками являются прежде всего следствием проблем в эмоциональном поле команды, причины которых самые различные. Некоторые внутренние конфликты могут быть скрыты даже от непосредственного руководства данного подразделения и организации, что усложняет для управляющего процесс поиска брешей, снижающих эффективность работы отдела.

Работа над СЭМ позволила нам получить интересные данные о том, что мы привычно называем рутиной. Кстати, по оценке социологов, 41 % россиян полагают, что своей деятельностью они не приносят обществу никакой пользы. При этом наибольшее удовлетворение своей работой показали те, кто занят в сфере услуг для населения, в медицине и образовании. Не чувствуют своей полезности работающие в сфере продуктов потребления, услуг для бизнеса, сотрудники многопрофильных холдингов, маркетологи и рекламщики, линейные менеджеры, а 2 % опрошенных россиян уверены, что их работа вредна обществу (рис. 6.8) [78] .

Рис. 6.8. Влияние эмоций сотрудника на эффективность реализуемого им бизнес-процесса

При этом многие из участников опроса отметили, что вообще не испытывают никаких эмоций по отношению к своей профессиональной деятельности. Тут мы не согласимся, потому что отсутствие у человека осознанного представления об испытываемых в процессе работы эмоциях не означает, что этих эмоций нет вовсе. Они есть!

То, что в рамках рабочего процесса эмоциональная оценка проводимых сотрудником действий и результатов работы может быть неочевидна для него, уже говорит о многом. Например, о том, что он воспринимает работу как рутину, не видит в ней творческого потенциала и возможности приобретения нового профессионального опыта.

Рутина действует на человека как транс: он полностью погружается в рабочий процесс, не замечая никого вокруг, выполняет привычные и наработанные годами алгоритмы действий, выныривая из этого состояния только в тех случаях, когда сталкивается с необычной проблемой или нестандартной ситуацией. Некоторые работники подспудно сами стремятся войти в подобное отрешенное состояние, испытывая скуку и/или отвращение к рутине и надеясь, что в таком трансовом состоянии сознания рабочее время пройдет быстрее.

В периоды рутинной работы эмоции человека не затухают полностью, он так или иначе испытывает их по отношению ко всему рабочему процессу и к отдельным его элементам. Когда сотрудник испытывает скрытое отвращение или скуку по отношению к выполняемому рабочему процессу, он не стремится максимально задействовать в работе доступные ему интеллектуальные ресурсы. Вместо этого он, напротив, подспудно желает минимизировать свою нагрузку, выполняя порученную работу кое-как. Его мотивация постоянно снижается, что может привести к эмоциональному выгоранию или значительной потере профессиональной эффективности на данной должности в организации.