Тони Шварц - Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

Emotional Intelligence

Dealing with Difficult People

Harvard Business Review Press

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation

© 2018 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

Конфликты — неотъемлемая часть профессиональной деятельности, и ни одному лидеру не удастся их избежать. Но прежде чем искать выход из напряженной ситуации, определите, горячий или холодный ваш конфликт. Уточнения ниже помогут правильно ответить на этот важный вопрос.

Участники горячего конфликта ведут себя эмоционально, говорят на повышенных тонах или даже кричат; проявляют физическую агрессию или угрожают другим; провоцируют собеседника словами или действиями; плохо контролируют себя и могут взорваться.

В холодном конфликте стороны (или хотя бы одна из них) подавляют эмоции или кажутся «неэмоциональными». Участники холодного конфликта бурчат себе под нос и поджимают губы; физически отстраняются, контролируют каждое свое движение; отворачиваются или иным образом стараются избежать контакта; говорят пассивно-агрессивным тоном или молчат; кажутся закрытыми, застывшими.

Ни горячий, ни холодный тип конфликта нельзя назвать конструктивным. Намного продуктивнее «теплые» конфликты — то есть ситуации, в которых стороны открыты для дискуссии. Отношения в них не доходят до враждебности и потому не успевают накалиться. Если вы попали в холодный конфликт, нужно постараться его «разогреть», а горячий разумно «остудить».

Разрешение конфликтов, как и приготовление пищи, требует оптимальной температуры. Перегреть — ситуация взорвется, гнев и открытая враждебность разрушат отношения, выгодных соглашений и плодотворного сотрудничества не получится. Если жа́ра будет недостаточно, процесс застопорится, замрет из-за невысказанных эмоций и несформулированных проблем. Умело подбирая температурный режим, лидер должен привести к продуктивному конфликту.

За два десятка лет профессионального урегулирования конфликтов я попадал и в горячие, и в холодные ситуации. В компаниях, образовательных и религиозных учреждениях США, как я заметил, преобладают холодные конфликты. Общение с политиками и работа в проблемных зонах во всем мире в качестве специалиста ООН по урегулированию конфликтных ситуаций дали опыт в основном горячих конфликтов. Действия в этих ситуациях различаются, поэтому прежде всего нужно определиться, с чем мы имеем дело. Это утверждение справедливо для любой организации, любого учреждения. Поставив «диагноз», вы сможете прогнозировать динамику ситуации.

Тактика урегулирования горячего конфликта . Прежде чем участники горячего конфликта сойдутся в одном помещении, надо обговорить с ними основные правила поведения, чтобы исключить проявление взрывоопасных эмоций. К примеру, если конфликтуют два члена совета директоров, причем они уже успели разругаться и оскорбить друг друга, сформулируйте четкие правила и заранее добейтесь, чтобы каждый согласился им следовать. Сделать это надо перед встречей, до того как они заговорят друг с другом.

Если конфликтующих сторон много, попробуйте действовать по-другому. Предложите участникам сесть в круг и высказаться по очереди по какому-нибудь нейтральному вопросу — например, рассказать о себе и своих чувствах. На выступление каждому отведите жестко ограниченное время — допустим, три минуты. Работая в конгрессе США с членами палаты представителей, я в начале совещания задал участникам такой вопрос: «Как политика палаты относительно внутренних разночтений влияет лично на вас и вашу семью?» Подобные вопросы и ответы на них позволят без личных нападок преодолеть первый этап дискуссии, дадут людям возможность высказаться и в идеале укрепят доверие, прежде чем разговор перейдет к более сложным темам.

Ситуация холодного конфликта, как правило, позволяет сразу организовать конструктивный диалог. При грамотном его ведении конфликт «оттает». Но даже если все идет как надо, не теряйте бдительности — возможны любые повороты.

Причина холодного конфликта чаще всего в том, что его участники силой воли подавляют чувства. Именно поэтому, разогревая ситуацию, необходимо следить, чтобы температура не поднялась выше допустимой отметки.

Большой эффективностью обладает метод дебатов и диалога. Если группа избегает сложной темы, организуйте обсуждение в формате дебатов: разделите группу на команды единомышленников, две или более, и проведите дискуссию. Разногласия выйдут на первый план, и вся группа будет вынуждена признать наличие скрытого конфликта.

Мы улаживаем и горячие, и холодные конфликты не ради компромисса между сторонами, а ради того, чтобы навести мосты, найти новые возможности и решения ситуации. Под «мостами» мы понимаем создание прочных связей и формирование доверия между бывшими антагонистами, под «новыми решениями» — поиск новых вариантов сотрудничества.

Умение разрешать конфликты приходит со временем и опытом (который нарабатывается, в частности, и анализом подобных ситуаций). Если у вас пока нет навыков для разрешения конфликтной ситуации, обратитесь к третьей стороне или даже профессиональному посреднику. Если напряженный конфликт требует незамедлительных действий, воспользуйтесь нижеследующими рекомендациями.

• Время — ваш союзник. Не спешите. При отсутствии реальной угрозы тщательно обдумайте все варианты и возможности. Иначе вы можете сказать или сделать то, о чем потом пожалеете.

• Сформулируйте цель и сосредоточьтесь на ней. Не отвлекайтесь; стремитесь к тому, что важно.

• Не опускайтесь до личных оскорблений и не ищите виноватых. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях.

• Откажитесь от лицемерия и ханжества. Будьте открыты новым знакомствам и идеям; возможно, вы узнаете что-то ценное.

• Прислушивайтесь к каждому слову, но не пытайтесь реагировать на каждое. Отвечайте на по-настоящему важные замечания.

• Прежде чем принять чью-то сторону, проанализируйте ситуацию. Ничего не говорите и ничего не предпринимайте, пока не выслушаете человека. Не спешите с выводами, не разобравшись в ситуации.

• Обратитесь за помощью к третьей стороне. Сторонний наблюдатель может непредвзято оценить ситуацию.