Тони Шварц - Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

• Покажите себя таким, какой вы есть на самом деле. Если ослабить оборону и впустить противника «на свою территорию», ему будет легче понять вашу точку зрения.

• Проверьте температуру ситуации. Если конфликт все еще слишком горячий, не пытайтесь решить его на месте. Договоритесь вернуться к обсуждению, когда остынете.

• Соблюдайте золотое правило: поступайте с людьми так, как хотите, чтобы они поступали с вами. Будьте вежливы. Будьте сострадательны. Возможно, ваш противник возьмет с вас пример.

Умение решать конфликты — одно из основных для лидера. Учитесь управлять температурой ситуации, выбирайте оптимальное время, когда конфликт еще не слишком горячий или холодный, и тогда найти креативное решение окажется намного легче.

Вся наша жизнь состоит из общения. Мы болтаем и сплетничаем, подшучиваем и секретничаем. Но иногда — чаще, чем хотелось бы, — мы участвуем в настолько болезненных беседах, что воспоминания о них мучают и преследуют нас еще долго после своего завершения. Напряженное общение — неотъемлемая часть жизни, а в бизнесе оно может варьироваться от увольнения подчиненного до, как это ни странно, его награждения.

Напряженное общение в любом контексте отличается своей эмоциональностью; оно вызывает неловкость, смятение, тревогу, гнев, боль и страх — если не у нас самих, то у собеседника. Неудивительно, что большинство просто избегает этих эмоций, и такое поведение часто оправданно.

Одно из первых правил вовлеченности гласит: грамотно обозначай приоритеты. Однако уклоняться от сложных вопросов, угождать людям с непростым характером и сглаживать антагонизм порой выходит слишком дорого. Причем чем дольше вы уклоняетесь от обсуждения, тем больше усугубляете проблему.

Поскольку напряженные разговоры — частое и потенциально болезненное явление, почему же мы не стараемся облегчить их? Именно потому, что они затрагивают чувства. Пока не задействованы наши эмоции, мы не видим в ситуации ничего страшного и уверены, что ее можно разрешить или, по крайней мере, контролировать. Но стоит кому-то задеть нас, и мы сразу лишаемся душевного равновесия. Так квотербек в американском футболе падает под натиском других игроков, теряя в этот миг надежду на победу.

Последние двадцать лет я проводила в университетах и ведущих корпорациях США семинары на тему общения в стрессовой ситуации и не только обучала слушателей, но и многому научилась сама. Я узнала, например, что большинству людей сложно говорить на деликатные, болезненные темы: в такой момент все наши навыки и умения как будто испаряются, и мы перестаем здраво мыслить, оценивать ситуацию и не понимаем, как добиться оптимального результата.

Напряженные разговоры, если вдуматься, и должны быть напряженными. Однако по опыту знаю, что их можно облегчить, если развивать самосознание, заранее репетировать реплики и применять всего три проверенных метода общения.

Универсального подхода не существует — слишком много компонентов задействовано, к тому же общение всегда уникально. Однако почти каждый стрессовый разговор можно представить в формате типовых ситуаций с конкретными проблемами. Для начала рассмотрим основные виды напряженных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе.

Неприятная информация сложна и для сообщающей, и для принимающей стороны. Тот, кто говорит, напряжен; тот, кто слушает, тревожен, ибо ему неясно, к чему приведет разговор.

Возьмем, к примеру, Дэвида, директора некоммерческого учреждения. Ему нужно поговорить с амбициозным сотрудником Джереми, который оценивает собственные достижения намного выше, чем его коллеги. В прошлом Джереми оценивали неоправданно высоко, виной чему, в частности, корпоративная культура: избегание конфронтаций. Кроме того, Джереми выказывал фантастическую уверенность в своих способностях и значимости профессионального опыта. Из-за агрессивной реакции на малейшую критику коллеги, включая Дэвида, перестали обсуждать с Джереми недостатки его работы и характера.

Помимо завышенной оценки своих профессиональных качеств Джереми обладал специфическим чувством юмора и своими язвительными шуточками нередко оскорблял людей в своем и в соседних отделах. Напрямую ему долго никто ничего не говорил, но время шло, и все больше сотрудников отказывались работать с ним. Поскольку Джереми долгие годы практически не получал обратную связь, он почувствовал вседозволенность. Сотрудники этим серьезно обеспокоились, а директору стало ясно, что необходимо принимать меры.

Основная проблема в подобных ситуациях — правильно начать разговор: шансы на успешное продолжение резко возрастут. В противном случае ничего хорошего ждать не придется. Желание инициатора беседы смягчить неловкость, проявив мягкость и деликатность, понятно. И многие начинают с посторонней темы — легкой и приятной. Так поступил и Дэвид: «Джереми, как тебе вчерашний бейсбол?»

Подчиненный не понял, куда клонит начальник, и проявил себя как обычно — надменно и самоуверенно. Дэвид сменил тон. Дальнейший разговор он повел жестко и откровенно, причем говорил в основном сам. Повисла напряженная тишина. Джереми потупился и уставился в пол, но это не было демонстрацией понимания и раскаяния. Он встал и молча вышел.

Дэвид вздохнул с облегчением. С его точки зрения, разговор был хоть неприятным, зато быстрым. Обошлось без лишней крови, так сказать. Однако расслабляться оказалось рано: через два дня Джереми написал заявление об увольнении. С уходом сотрудника компания лишилась немалого количества внутренней информации и производственного потенциала.

Напряженные беседы нам, как правило, навязывают. Одна из худших форм общения, особенно для людей, всеми силами избегающих конфликта, — неожиданный разговор, который обрушивается как гром среди ясного неба. Ситуация становится чересчур эмоциональной и накаляется. Высказанное в запале как будто лишается смысла. Нас словно затягивает в грозовое облако искаженной логики и чрезмерной обидчивости.

Элизабет и Рафаэль, тимлиды, работали вместе над проектом для крупной консалтинговой фирмы. Проект оказался крайне неудачным, и везде, где могло пойти не по плану, так и случилось. В итоге работа застопорилась. Руководители проекта запланировали встречу, чтобы составить новый график с учетом изменившейся ситуации и разделить между собой неприятные задачи на ближайшую неделю. Во время обсуждения Элизабет делала записи на доске. Ближе к концу встречи она обернулась к Рафаэлю: «Значит, договорились?» Тот стиснул зубы: «Как скажешь».