Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Он поторопился вернуться в Бентонвиль и заявил, что при входе в каждый магазин сети должны стоять "приветствующие". Многие решили, что он сошел с ума, а должность "человека в дверях" — пустая трата денег. Они не понимали того, что сразу поняли Сэм Уолтон и Дэн Макаллистер — "приветствующий" привлекал добропорядочных клиентов, говоря им теплые, дружеские слова, и отпугивал воров. В компании пытались переубедить Уолтона всеми возможными способами. Одни отговаривали от этой идеи, другие ее просто игнорировали. Но Сэм продавливал, продавливал и продавливал свою точку зрения. Каждую неделю, на каждом совещании он говорил о "приветствующих". Сэм был непреклонен".

Обратите внимание, как Уолтон добивался доверия к этой идее. Во-первых, не так часто сам Уолтон был в восторге от идеи, которая увеличивает, а не уменьшает расходы компании, а уж тем более — был одержим ею. Это сразу привлекло внимание людей, давая им понять, что Уолтон понимал достоинства этой идеи. Во-вторых, Уолтон сразу же позволил решать судьбу программы "приветствующих" на местах, то есть пошел "снизу вверх". В-третьих, Уолтон не переходил на личности, даже когда его сотрудники открыто отвергали полюбившуюся ему идею. Он ни разу не сказал: "Вы что, не доверяете моему мнению?" Или "Уж кто-кто, а я точно знаю все о том, что хорошо для Wal-Mart!" Нет, он просто дал всем понять, что, по его мнению, "приветствующие" будут крайне полезны компании, но при этом он готов к дебатам любой продолжительности — только бы все аспекты его инициативы были изучены. Да, он был "непреклонен", но при этом не заставлял никого принять свой план.

Наконец, через 18 месяцев дискуссий и экспериментов, "приветствующие" появились в каждом магазине сети Wal-Mart. Адвокат Уолтон смог провести идею, используя рациональность ("Эта идея окупит себя"), интересы ("Она решит проблему воровства в магазинах"), и визуализацию ("Она улучшит имидж нашей компании"), и "приветствующие" стали привычной практикой в Wal-Mart.

Истории, приведенные выше, показывают, что такое эффективное убеждение. Они также дают представление о стилях, наиболее и наименее вам близких. В первую очередь обратите внимание на стиль, который вам ближе других. Изучение особенностей вашего предпочтительного стиля поможет вам усовершенствовать свои сильные стороны, получить дополнительные знания и возможности.

Потом отметьте стили, которые вы не используете. Это роли, в которых вы не выступаете, по крайней мере сейчас. Знаете почему? Есть всего две возможные причины. Первая — вы просто не имели возможности применить эти стили убеждения и не чувствуете себя уверенно, думая о них. Смена работы, появление новых обязанностей, а также изменения в личной жизни могут в один прекрасный день сделать для вас актуальной одну из чуждых вам пока ролей.

Возможно, вам просто не хватает настойчивости или способности контролировать свой драйв и энтузиазм, чтобы использовать другой стиль. Знание своих особенностей и минусов — основа мудрости, необходимой при убеждении других. Если ситуация требует упорства Водителя, а вы — тихоня, придется взять с собой шумного знакомого, который сможет усилить громкость вашего сообщения. Если же вы закоренелый Водитель, а требуется вести себя спокойно, стоит привести с собой человека, который смягчит ваш стиль убеждения.

Например, в 1859 г., когда Эндрю Карнеги было всего 24 года, его назначили управляющим западного отделения железной дороги штата Пенсильвания.

Эта должность, к которой прилагалась ответственность за все железнодорожные перевозки между Аллеганами [20] Горы, восточная часть Аппалачского плато. и Питсбургом в штате Пенсильвания, была явным успехом для молодого человека, особенно с учетом того, что до этого он работал личным помощником предыдущего управляющего, Тома Скотта. Должность требовала от Карнеги переработок, а также пристального личного надзора за сотрудниками, которые обеспечивали бесперебойную работу железной дороги и исправность путей.

Как вы уже знаете, неиссякаемая энергия Карнеги помогла ему стать отличным Промоутером. Но на той работе он был вынужден выступать в амплуа Водителя, и быстро выяснилось, что Карнеги не в состоянии ежедневно управлять деятельностью рядовых сотрудников. Позже он напишет: "Я был, пожалуй, самым невнимательным руководителем, которому когда-либо было поручено управление крупным объектом. Сам не зная усталости, я загонял своих подчиненных и не задумывался о пределах человеческих возможностей". Биограф Дэвид Насау отмечает, что Карнеги был "слишком нетерпеливым", чтобы стать эффективным управляющим.

Карнеги вынес из этого опыта важнейший урок. Он понял, что отсутствие навыков управления сотрудниками — серьезная проблема, которую не устранишь, прочитав стопку книг. Он решил избегать работы, которая подразумевала управление рядовыми сотрудниками в будущем. Насау пишет: "Хотя [Карнеги] впоследствии будет управлять сотнями тысяч рабочих, он больше не занимался работой, подразумевающей контроль и непосредственную ответственность за их действия". На свои заводы Карнеги нанял чрезвычайно талантливых управляющих, поставил перед ними четкие цели и дал им карт-бланш, играя свою любимую роль полного энтузиазма Промоутера.

Когда налицо необходимость убедить кого-либо, эффективно выступить и переориентироваться на нужды аудитории, встает важный этический вопрос: стоит ли изменять себе? Не потеряете ли вы авторитет и самоуважение, став оборотнем, каждый раз меняя себя ради аудитории? Актриса Джуди Гарланд по этому поводу однажды сказала: "Уж лучше быть первоклассной версией себя, чем второсортной версией кого-то другого".

Английский философ и политик Фрэнсис Бэкон, бывший одним из самых влиятельных людей в Англии конца 1500-х гг. в период правления королевы Елизаветы I, был озабочен тем, какое впечатление он производит на каждого придворного. В своих дневниках он неоднократно писал о том ,как ему самому следует себя вести при встречах с важными людьми; он выносил урок из каждого успешного разговора и анализировал свои неудачи. Например, он отметил, что ему нужно "прерывать свою речь тяжелым дыханием и говорить срывающимся голосом", общаясь с одним из ближайших деловых советников королевы. Целью Бэкона было создать себе специальный "публичный" образ, с помощью которого можно было бы убеждать людей.

Эксперты в вопросах поведения Роб Гофф и Гарет Джонс изучали парадокс создания образа "под ситуацию". Личный авторитет человека, основанный на надежности и постоянстве, является базой для влияния на окружающих. При этом эффективные переговорщики, по данным этих авторов, ведут себя "как хамелеоны, способные адаптироваться к любой ситуации".