Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Будьте начеку — лучшие идеи нередко появляются в самый неожиданный момент. В душе, во время прогулки, при окучивании грядки, сразу по пробуждении ото сна. Вам покажется, что "идея появилась из ниоткуда", предупреждает Янг. Но это не так. Идея — продукт неустанной работы мозга. На этом этапе главное — фиксировать все идеи по мере их появления. Не позволяйте им пропадать — записывайте их сразу же. Будучи серийным предпринимателем, Хастингс умел увидеть новую идею при самом ее рождении. Он профессионально хватал идеи на лету. По пути в спортзал он уцепился за, казалось бы, случайную идею, и та принесла ему миллионы долларов.

Этот этап — самый важный из всех. Вы берете сырую идею, обдумываете ее детали, рассказываете о ней знакомым и слушаете их отзывы. Лучшие из идей, те, которые действительно способны решить проблему, обычно придают энтузиазма сначала своим авторам, а потом, если последние владеют искусством убеждения, то и их собеседникам. Процесс обработки замысла стимулирует рождение новых решений, которые сделают вашу изначальную задумку эффективной, элегантной и безошибочной. Концепция Netflix появилась благодаря желанию избежать досадных штрафов за возвращение фильма в прокат позже установленного срока. Она превратилась в высококлассную прибыльную бизнес-модель. Чтобы удостовериться в том, что ваша идея способна стать реальностью, надо пригласить к обсуждению ее особенностей группу умных и конструктивно мыслящих друзей, мнению которых можно доверять.

История полна примеров "творческих объединений", которые помогали людям формировать свои идеи, — от созданного в XVIII в. Бенджамином Франклином дискуссионного клуба "Хунта", [22] "Клуб кожаных фартуков", или "Хунта" (от англ, junto — "политическая фракция", "тайный союз"), — кружок ремесленников и торговцев, который занимался изучением философии и политики. который способствовал появлению в Филадельфии многих социальных институтов, впоследствии выдержавших проверку временем, до "Блумсберийского кружка" — интеллектуального объединения в Англии начала 1900-х, куда входили писательница Вирджиния Вульф, экономист Джон Мейнард Кейнс и другие мыслители и представители искусства. Вовсе не обязательно быть гением или общаться с гениями, чтобы использовать силу коллективного мышления при оттачивании идеи. Достаточно смиренной веры в то, что одна голова — хорошо, а две — лучше.

Все четче формулируя идею, вы понимаете ее реальные перспективы. Как выяснили когнитивные психологи, лучше всего недостатки новой идеи обнаруживаются при помощи техники "путешествие в будущее". Она работает так: представьте себя дома или в офисе на следующий день после того, как вы успешно продали свою идею критически мыслящей аудитории. "Вспомните" свою презентацию и то, как вы представляли идею группе. Какие вопросы вам задавали? Обратите внимание на самые сложные из них. Например, на месте Рида Хастингса вы отвечали бы на вопросы о том, как реагировать на жалобы клиентов по поводу недоступности лучших фильмов, и том, как себя вести, если конкуренты разработают более дешевую модель видеопроката, рассылающего диски по почте. Заранее запишите вопросы, ответы на которые потребует аудитория.

Подвергнув свою идею как реальной, так и воображаемой критике, возвращайтесь к процессу ее шлифовки. Ваша цель — подготовить сформированную, хорошо продуманную инициативу, способную понравиться людям, ответственным за принятие решений. Процесс оттачивания идеи не завершается никогда, ведь при правильном подходе даже хорошо продуманный проект можно все время совершенствовать. Но если изначально вы не обработаете идею как следует, она не выдержит даже самой легкой критики.

Когда идея хорошенько отшлифована, пора решать, на кого стоит воздействовать, чтобы помочь своему проекту стать реальностью. Даже самые странные идеи можно внедрить в самых трудных условиях, если действовать методично. Здесь работает правило: не более одной инициативы, одного союзника, одного мейла, одного разговора, одного заседания и одной презентации за раз. Иногда достаточно "обработать" одного человека, принимающего решение, — в этом случае даже сложнейшая идея сможет быстро воплотиться в реальность.

В автобиографии "Мои годы в General Motors" Альфред Слоун рассказывает историю о том, как вступив в должность вице-президента GM в 1918 г., он за один разговор продал важнейшую идею генеральному директору компании Уильяму Дюранту. В то время закон не требовал от открытых акционерных компаний проведения аудиторских проверок, но Слоун был уверен, что и компания, и ее акционеры только выиграют от привлечения независимого аудитора, оценивающего бухгалтерию компании на регулярной основе. Аудиторские проверки дают руководству четкую финансовую картину ситуации в компании, но они опасны в случаях, когда аудиторы выявляют нарушения.

Зная об отрицательных сторонах независимого аудита, Слоун мог бы обсудить свою идею с другими представителями руководства, сформировать комитет для оценки плюсов и минусов этой инициативы, прежде чем рассказать о ней Дюранту. Но Слоун знал, что Дюрант принимал решения импульсивно, в бухгалтерском учете не разбирался и мало им интересовался. Слоун не хотел, чтобы его идея увязла в офисных интригах, так как был убежден в ее важности. Поэтому он пробрался к Дюранту и представил свою инициативу в очень будничной манере.

"Наши кабинеты находились рядом, — позже писал Слоун. — Однажды, в 1919 году, я зашел к нему и сказал, что, учитывая общественный интерес к акциям корпорации, мы должны нанять дипломированного бухгалтера для проведения независимого аудита". Дюрант на миг оторвался от работы. Он "тут же сказал, что согласен с этой мыслью, и предложил как можно быстрее нанять аудитора. Дюрант принимал решения именно так".

Продажа идеи "за один ход" не хуже срабатывает и на более низком уровне принятия решений, если вы наладили отношения с нужными людьми. Как подчеркивается в высказывании Питера Друкера, процитированном в начале этой главы, "опасная ошибка" — думать, будто только руководители принимают важные решения. Опытный продавец идей не станет внедрять инициативу сложным путем, если есть простой.

Находясь в заключении в страшной южноафриканской тюрьме на острове Роббен, Нельсон Мандела [23] Первый чернокожий президент ЮАР (1994–1999), лауреат Нобелевской премии мира 1993 г. на протяжении 26 лет сосредоточивал внимание на конкретных целях по улучшению условий содержания узников и анализе того, кому имеет смысл "навязать" свои идеи.