Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Одним из важнейших выводов Манделы стал следующий: сотрудники самой низкой квалификации — охранники — в наибольшей степени контролировали принятие решений, связанных с содержанием заключенных. Мандела понял, что "самый важный человек в жизни любого заключенного — не министр юстиции, не заведующий тюремным отделением, даже не начальник тюрем, а надзиратель". Если вам нужно одеяло и вы пойдете за ним к министру юстиции, тот проигнорирует вашу просьбу. Если вы пойдете к начальнику тюрем, он скажет: "Это против правил". Если вы дойдете до заведующего тюремным отделением, тот ответит: "Если я дам дополнительное одеяло вам, мне придется выдать их всем заключенным". Но если у вас хорошие отношения с надзирателем, он "просто сходит на склад и принесет вам одеяло". Когда вы в хороших отношениях с надзирателями, "начальству сложно обходиться с вами жестоко".

Получается, если у вас есть доступ к принимающему решение — будь он большим начальником или обычным трудягой, — не стоит привлекать кого-то еще в процесс принятия решений (подробнее мы поговорим об этом, когда будем обсуждать обязательства сторон в главе 9). Надо встретиться с нужным человеком и убедить его. Но не стоит забывать результаты исследования, которые мы упоминали в главе 1: в решении простых вопросов в среднем задействовано восемь человек, в большинстве организаций в принятие более сложных решений вовлечены 20 человек. То есть типичный процесс принятия решений обычно делится на несколько этапов.

Значит, придется продумывать "поэтапные" планы убеждения, о которых мы сейчас и поговорим.

Пример того, как продумывают "поэтапный" план убеждения, мы взяли из жизни одного из наших студентов, молодого индуса (мы назовем его Радж), который столкнулся с рядом сложных семейных проблем в связи с идеей, которую он пытался продать.

Радж, старший сын в богатой индийской семье, был наследником крупного семейного полиграфического бизнеса. Отец очень хотел, чтобы сын вернулся домой по окончании колледжа и приступил к руководству семейной фирмой. Радж же мечтал остаться в Америке еще на несколько лет и получить ценный опыт работы в международной консалтинговой компании. Как Радж мог получить от отца разрешение остаться в Америке, не испортив отношений?

Радж точно знал, какого результата ждет от разговора с отцом. Проблема была в том, что он не знал, как анализировать процесс принятия решений в рамках своей семьи.

Чтобы сдвинуться с мертвой точки, мы спросили Раджа: как принимаются решения в семье?

— Мама, отец, бабушка, дедушка садятся вместе и обсуждают проблему, — ответил он.

— Из этих четырех людей кто скорее всего встанет на твою защиту?

— Мама, — тут же ответил он.

— Она способна повлиять на остальных членов семьи?

— В индийской семье мнение жены — главное в семейных делах. Но поднятый мной вопрос — и семейный, и несемейный. Мама может испугаться, что, оставшись в Америке, я встречу американку и решу на ней жениться. Она будет против этого. Очень важно мнение моего деда: он основал наш бизнес и знает, что опыт работы над разноплановыми проектами в консалтинговой фирме мне полезен. Но дед не станет перечить отцу.

— А бабушка?

— Думаю, она согласится с дедом.

Оценив эту схему принятия решений, мы разработали план продажи стратегии. Во-первых, во время поездки домой на рождественские праздники Радж должен поговорить с мамой по душам и поделиться с ней своей мечтой о получении профессионального опыта и некоторой свободе действий до возвращения домой и в семейный бизнес. Его цель — привлечь мать в качестве основного союзника. При этом он обязан убедить ее, что женится только на индийской девушке.

Следующий шаг — беседа матери с дедушкой и бабушкой, чтобы заполучить их в союзники Раджа. Потом все трое попытаются получить одобрение отца. Важно было, чтобы Радж не говорил с отцом на эту тему, особенно во время семейных торжеств. Радж ведь не хочет, чтобы отец, однажды публично сказав "нет", стал настаивать на своем.

Когда Радж вернулся с рождественских каникул, он зашел к нам в гости. Он сиял. План сработал, но не совсем так, как мы ожидали. Наши наводящие вопросы заставили Раджа тщательнее проанализировать процесс принятия решений в его семье. Вернувшись домой, прежде чем завести разговор с мамой, он попросил совета у старшей сестры. Она одобрила план, но посоветовала поговорить в первую очередь с бабушкой. Оказалось, что бабушка имела гораздо больше влияния, чем думал Радж. Именно она отвечала за решение вопросов такого рода в семье, хотя Радж и не подозревал об этом. Радж — ее любимый внук, так что благодаря бабулиному чуткому руководству и четким обязательствам Раджа (он должен вернуться домой через два года и неженатым) его план был одобрен на семейном совете.

Простая история Раджа иллюстрирует глубокую истину. Разработку стратегии надо начинать с трех основных вопросов:

1) Как аналогичные решения воплощаются в моей организации?

2) Кого мне надо впечатлить, чтобы мою идею приняли на рассмотрение?

3) Как развивать выбранную стратегию?

Чтобы ответить на эти вопросы, надо знать кое-что о работе вашей организации. Обычно люди добиваются своих целей посредством неформальных социальных сетей. Протяженность сети — своеобразный "социальный капитал", один из важнейших активов карьерного роста. Одно из самых ценных качеств — наличие "социального интеллекта", то есть понимание схемы работы социальных сетей. Исследования подтвердили, что люди, понимающие взаимоотношения внутри организации и способные дать совет в этой связи, кажутся окружающим более влиятельными.

Как показывает история Раджа, социальные сети иногда действуют вовсе не так линейно, как мы привыкли. Отец Раджа — номинальный глава семьи и хозяин семейного бизнеса. Радж был уверен, что мать — основной агент влияния в рамках домашней системы, но оказалось, что за решения по интересующим его вопросам в семье отвечала бабушка. Сестра, главный консультант в деле Раджа, рассказала, как работает домашняя система.

Так что первая стадия "поэтапного" плана кампании — определить, как выглядит процесс принятия решений. И не забывайте про опыт Нельсона Манделы на острове Роббен.

Налаживая отношения с самыми гуманными из надзирателей, Мандела все больше приближался к своей цели — улучшению условий содержания для всех заключенных. В ходе своей многолетней кампании он выступал в амплуа Шахматиста, которое мы изучали в предыдущей главе, чтобы повлиять на разных представителей тюремной иерархии. Секрет влияния Манделы на своих тюремщиков был не в том, чтобы оспорить их власть, — это лишь увеличило бы их гнев, не в безоговорочном подчинении, из-за которого легко потерять уважение. Вместо этого Мандела впечатлял их, понимая их образ мышления: их язык, ценности и историю. Он научился говорить на африкаанс, понимать их термины, ценить лучшие и самые популярные книги на африкаанс. Благодаря такому подходу Манделе было просто завязывать случайные беседы с охранниками и узнавать от них об их культуре.