Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Разве хамелеоны бывают надежными?

Да, при определенных условиях. Вы играете много ролей — супруга, родителя, профессионала, подчиненного, начальника, спортивного болельщика, клиента, общественного деятеля, студента, учителя. И в каждой из этих ролей проявляются разные ваши качества. Учитель вашего ребенка видит вас иначе, чем ваш начальник, а ваши брат или сестра видят вас не так, как ваш ребенок. Тем не менее вы всегда остаетесь собой. Существуют черты, обязательства, стандарты и импульсы, присущие вам в разных жизненных ситуациях.

Таким образом, парадокс разрешится, как только вы поймете, что становитесь "другим человеком" в зависимости от окружения. И ваше знание особенностей различных амплуа дает вам серию "подлинных Я", убедительных для окружающих.

Гофф и Джонс рассказали интересную историю о генеральном директоре Nestte Питере Брабеке-Летмате. На фото в одном из ежегодных отчетов Nestle Брабек-Летмат изображен в снаряжении альпиниста в швейцарских горах. В другом, на фото в отчете "Принципы управления и лидерства Nestle" (The Nestle Leadership and Management Principles), он в темном костюме на фоне штаб-квартиры компании. Так кто же он — управляющий или спортсмен? Сам Брабек-Летмат объяснил ситуацию так: "Я хотел использовать образ скалолаза, потому что природа на эмоциональном уровне близка многим людям. Но эта фотография не постановочная. Именно так я одеваюсь в свободное время, когда занимаюсь альпинизмом. На фото в горах я представляю лично себя. На другом снимке я представляю компанию. Фотографии разные, но обе передают важные сведения обо мне".

Брабек-Летмат и его команда по связям с общественностью отлично знают, какие качества руководителя демонстрировать, чтобы убедить аудиторию. При этом, создавая различные образы руководителя, они не выходят за пределы реального жизненного опыта Брабека-Летмата, сохраняя его индивидуальность.

В этой главе мы познакомились с центральной фигурой в искусстве убеждать — с вами. Чтобы научиться убеждать, вам придется проанализировать свои особенности. Все мастера убеждения, с которыми мы встретились в этой главе, — от Авраама Линкольна, Джона Моргана, Джона Рокфеллера и Эндрю Карнеги, живших в XIX в., до наших современников Энди Гроува и Сэма Уолтона, — знали свои сильные и слабые стороны, учились на собственных ошибках и оттачивали свое ораторское мастерство.

Важны ответы на три вопроса:

1) Какова громкость ваших высказываний?

2) Ориентируетесь ли вы на свои или чужие интересы?

3) Какие каналы убеждения вы предпочитаете — власть, рациональность, интересы, личные отношения, визуализацию или политику?

Ответы на первые два вопроса определят ваши стили убеждения: присущ ли вам архетип Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, или Адвоката. При решении разных задач вы, возможно, используете один или сразу несколько стилей.

Третий ответ поможет понять, как вы преподносите свои идеи. Если вы хотите, чтобы ваши сообщения были услышаны, надо знать, какие каналы вы используете, а на какие настроена ваша аудитория, и соответственно скорректировать эти каналы.

Теперь мы перейдем от вступительных к основной части книги — тщательному планированию процесса продажи идеи. Сначала надо обозначить сами идеи и их цели. Потом проанализировать процесс принятия решений и выделить человека, от которого зависит принятие решения. Следующая глава содержит все, что необходимо для начала работы над этими задачами.

В прошлой главе вы начали процесс убеждения. Вы проанализировали и определили свой стиль общения. В этой главе мы приглядимся к вашим идеям и сложившейся вокруг них ситуации. Как появляются идеи? Как, используя свой опыт, найти новую качественную идею? Почему так важно отшлифовать идею до начала процесса "продвижения" ее в массы? Чтобы ответить на эти вопросы, мы расскажем историю о том, как в голову бизнесмена Рида Хастингса пришла идея создания онлайнового видеопроката Netflix и каким образом он продал свою идею инвесторам.

Далее, уже вооруженные идеей, вы будете готовы продумать ситуацию и свой путь к тем, кто сможет воплотить ваш замысел в реальность. Планируя стратегию продажи идеи, зафиксируйте цели для каждого этапа. Иногда вашей целью будет знакомство с нужными людьми, в ходе одних встреч вы будете искать поддержки, в ходе других — принятия решений. Мы завершим главу обсуждением этих целей и отметим необходимость искренней веры в важность своей идеи при каждом взаимодействии. [21] Американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. (1909–2005).

Давайте начнем с истории предпринимателя и его плана продвижения идеи нового бизнеса — с того, как он совершенствовал свою идею и продал инвесторам. Кстати, все "продавцы идей" — в душе предприниматели. Необходимо вложить очень много энергии, чтобы разработать и внедрить новую инициативу внутри организации или вне ее.

Имя нашего предпринимателя — Рид Хастингс, его бизнес-концепция называется Netflix. Благодаря Netflix можно арендовать фильмы по Интернету: в Сети оформляются заказы, и через нее же осуществляется доставка.

Хастингс — серийный предприниматель. Он известен своими бизнес-идеями, умением организовать новую компанию, сделать ее успешной и выгодно продать. Незадолго до появления Netflix он создал и выгодно продал компанию по производству программного обеспечения и в деньгах не нуждался. Но предприниматель без проекта — как ребенок без игрушек. Хастингс постоянно искал новую идею для бизнеса.

Как он рассказывал позже, идея создания Netflix посетила его, когда выяснилось, что за не возвращенный вовремя в ближайший пункт проката фильм "Аполлон-13" он должен заплатить штраф. Рид потерял кассету, забыл об этом, а позже выяснил, что должен $40 прокату. Хастингс смутился, расстроился и решил скрыть этот инцидент от жены. Но потом подумал: "Неужели я буду портить отношения в семье и врать из-за штрафа?" Он заплатил деньги и рассказал об этом жене.

Немного позже по дороге в спортзал Хастингс обдумывал бизнес-модель видеопрокатов. В то время в них брали деньги за каждый взятый клиентом фильм и штрафом наказывали тех, кто не успел вернуть кассету или диск в срок. Спортклуб, куда он направлялся, брал фиксированную плату за месяц, и там не следили, как часто члены клуба посещают занятия. Будучи расстроен из-за штрафа в видеопрокате, он понял, что предпочитает бизнес-модель спортклуба. По пути в спортзал он сформулировал вопрос: сможет ли видеопрокат работать по системе спортклуба — то есть назначать фиксированную оплату и не отслеживать, кто сколько фильмов взял и как долго их держал?