Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Из-за того, что Мелмон не смог сдерживать свой энтузиазм и так и не научился разговаривать на языке инженеров Intel, он упустил возможность воплотить свою идею в жизнь.

Еще более яркий пример того, как хорошая затея завершилась провалом из-за неумения автора использовать правильный язык, — ролик, который сначала появился в YouTube, а потом стал известен по всему миру. В его основе — неудачная просьба о найме на работу. Будучи студентом последнего курса в Йельском университете, Алексей Вайнер надеялся получить работу на Уолл-стрит в известной инвестиционной компании UBS. В его заявление о принятии на работу входили сопроводительное письмо и резюме, а чтобы выделиться из тысяч студентов, претендующих на эту должность, он отправил в UBS ссылку на видеоклип о себе. Если бы Вайнер сделал клип о своих знаниях в области финансов и деятельности во главе студенческой организации, то такой способ выделиться наверняка оценили бы даже на Уолл-стрит, ведь он был инновационным и творческим.

Вместо этого Вайнер создал "мотивационное видео", используя клише и максимы гуру, обещающих сделать людей успешными. Видео под названием "Невозможное возможно" в ярких деталях рассказывало о философии успеха Вайнера.

На фоне звучавших правил типа "Провал — не наш вариант" и "Не обращайте внимания на неудачников" Алексей в кадре поднимал штангу в тренажерном зале, танцевал, занимался одиночными видами спорта и разбивал груду кирпичей голыми руками. Благодаря Интернету необыкновенный клип Вайнера вскоре посмотрели люди по всему миру, о нем писали европейские и американские газеты, журнал The New Yorker и сотни блогеров. Само видео несколько дней оставалось одним из наиболее популярных в США.

Излишне говорить, что Вайнера не пригласили на собеседование в UBS. Как отметил один из руководителей отдела кадров, "если бы он таким образом подал заявление на участие в реалити-шоу, это было бы объяснимо". Но не обошлось и без положительных моментов: Вайнером заинтересовались в крупной нью-йоркской компании, специализирующейся на рекламе и связях с общественностью. Здесь видео посчитали доказательством того, что у молодого человека прирожденный, пусть и причудливый, дар наглядно убеждать людей. "Я готов подписать с ним контракт хоть сейчас", — сказал один из руководителей отдела по связям с общественностью.

Человеческое восприятие слишком многообразно, а организационные культуры слишком многочисленны и неоднородны, чтобы можно было составить полный список всех языков, которые люди используют для продажи своих идей. Канал визуализированного убеждения, например, охватывает и язык Библии, и избитые фразы из клипа Алексея Вайнера и маркетинговые фантазии Мелмона. Но даже язык Библии придется использовать по-разному в разговорах с новообращенным христианином и с консервативным католическим богословом. Получается, что настройка на основной канал аудитории — будь то визуализация, рационализация, интересы, политика, отношения или авторитет — это только начало, а не конец вашей подготовки.

Следующий шаг после определения предпочтительного канала — исследовать слова, языковые конструкции и метафоры, которые понятны и близки вашей аудитории. В большинстве организаций подсказки и указания на них плотно окружат вас, если внимательно их поискать. Почти в каждой корпоративной культуре есть свои словечки, которые помогут вам сформулировать идею подходящим образом.

Сравните описанную выше историю Рича Мелмона с другой, более успешной и произошедшей в том же технологическом секторе. Эта история — об энергичном руководителе рекламного отдела, убедившем Microsoft изменить стратегию продаж интернет-рекламы. Она покажет вам, насколько важно адаптироваться к каналу аудитории и разбираться в ее культуре и ценностях, если вы хотите найти эффективные методы презентации.

Джоанна Брэдфорд начала работать в Microsoft в 2001 г. в должности руководителя рекламного отдела MSN, [41] Интернет-провайдер, веб-портал и поисковая система, созданные компанией Microsoft. имея за плечами 13 лет опыта продаж печатной рекламы в крупном журнальном издательстве. Она была выдающимся продавцом, мастером выстраивать отношения и налаживать связи, а как руководитель, если верить СМИ, "обладала даром разговорить кого угодно и идеальной памятью на имена и лица".

Однако, как отметил глава отдела онлайн-продажи рекламы Microsoft, в компании Джоанна казалась инопланетянкой. Вскоре после вступления в должность она полетела в Калифорнию вместе с генеральным директором компании Стивом Болмером на встречу с крупными корпоративными рекламодателями. В самолете Брэдфорд дала Болмеру почитать свою 26-страничную работу, посвященную интернет-рекламе, — она надеялась убедить его, что Microsoft должна инвестировать больше денег в онлайн-рекламу, чтобы удвоить или даже утроить прибыль от продаж. Но Болмер поймал ее врасплох: он десять минут читал доклад, а оставшуюся часть пути мучил сотрудницу вопросами о цифрах и фактах, на которые она не смогла ответить.

Не везло ей и в разговорах с непосредственным начальником, ветераном Microsoft, который больше интересовался тем, каким образом конкуренты типа AOL обеспечивают услуги электронной почты и обмена мгновенными сообщениями, чем тем, как MSN продает рекламу. На одной из встреч он даже постучал по столу и назвал ее рекламные идеи глупыми. Постоянно натыкаясь на стену непонимания, Брэдфорд стала анализировать свою роль в компании. В какой-то момент она позвонила мужу из отеля в Атланте и поделилась с ним печальным выводом: "Я не очень-то нравлюсь этим людям".

Наконец, устав от попыток продать свои идеи на собственных условиях, Брэдфорд огляделась и отметила, как новые идеи разрабатываются и продвигаются в Microsoft. И она изменила свою стратегию. Используя компьютерные данные, она перевела свой энтузиазм в термины, которые были понятны инженерам компании Microsoft. В ее исследованиях появились данные о том, сколько времени сотрудники рекламного отдела тратят на встречи с клиентами и сколько — на выполнение административных задач. Она начертила диаграммы, показывающие связь между доходами и работой сотрудников отдела. Она показала на конкретных примерах, как финансовые вложения в ее отдел и расширение штата повлияют на увеличение дохода от рекламы. Наконец руководители стали обращать внимание на ее предложения, и Брэдфорд начала пользоваться авторитетом на самых различных совещаниях в компании.

Она также использовала влияние рекламодателей для воздействия на свое начальство. Перед встречей с боссом она попросила представителей General Motors, компании, планировавшей увеличить объем своей интернет-рекламы, посетовать по поводу того, что Microsoft недостаточно инвестирует в онлайн-рекламу. Начальнику было сложно проигнорировать недовольство и предложения платежеспособных клиентов.