Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Когда Брэдфорд удалось привлечь внимание к своей идее как внутри, так и за пределами компании, она была готова сделать очередной шаг — попросить о предоставлении дополнительных сотрудников и ресурсов. Она сделала это во время корпоративного мероприятия, на котором в предыдущие годы ее никто не слушал. Представив свой проект и обосновав его множеством выкладок и данных, она снова подчеркнула, что отделу продаж нужно расширять штат. На этот раз ответ руководителей был положительным: ее босс согласился нанять еще 150 сотрудников.

Как ей удалось сделать то, что не смог Мелмон? Находясь в среде инженерно-технических работников, она научилась подавать свои рекламные и маркетинговые идеи в таком виде, какой был понятен ее слушателям. И как только она заговорила на их языке, ее идею приняли в компании.

Конечно, даже в рамках хорошо знакомой вам корпоративной культуры люди, которым вы продаете свою идею, будут воспринимать предоставленную вами информацию по-своему, порой совершенно неожиданным образом. Поэтому важно заранее собрать максимум информации об особенностях логики, ценностной системе и предпочтениях каждого человека, с которым вы будете общаться в ходе своего поэтапного плана. Директор умудряется употреблять слова "международный" и "работа в команде" в каждом выступлении? Если вы продаете идею ему, не забудьте использовать эти слова.

Получить представление о языке людей просто, если вы выясните, что они говорят и как общаются тогда, когда сами продают идеи. Какие метафоры они используют, чтобы объяснить и обсудить интересные им темы? Они ориентированы на людей и постоянно говорят о проблемах с точки зрения "корпоративной семьи"? Или они ориентированы на факты и цифры и предпочитают представлять данные в виде графиков и диаграмм? Имея дополнительную информацию о своих собеседниках, вы сможете покорить их, так как ваше предложение будет соответствовать их мышлению.

Например, если бы вы собирались продать идею бывшему генеральному директору Intel Энди Гроуву, "поиск каналов" сразу бы привел вас к рациональности — как мы убедились немного выше, вся компания Intel разделяет именно этот подход. Но почитав труды Гроува, можно выявить более конкретные идеи о том, как эффективнее представить ему свои инициативы.

В своем бестселлере "Выживают только параноики" [42] Гроув Э. Выживают только параноики: Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. — М.: Альпина Паблишер, 2011. Гроув делится идеей, которую он назвал "точкой стратегического перелома".

В любой области случаются сложные разрушительные перемены, которые, как утверждает Гроув, принципиально меняют правила ведения бизнеса в этой индустрии. Метафора "точка перелома" появилась благодаря графику: это точка, где кривая резко поднимается или опускается из-за изменения одной из переменных.

После ухода из Intel Гроув занимался анализом проблем американской системы здравоохранения. Знаете, как звучал его вердикт? Для исправления системы он предложил совершить "сдвиг влево". Эту метафору он создал благодаря другому графику — иллюстрирующему тенденцию к усложнению продукции и услуг (низ, горизонтальная ось) с течением времени (вертикальная ось). Чем ближе к правому краю графика, тем более сложные продукты и услуги там отображаются. Гроув предположил, что, упростив продукты и услуги (то есть сместив кривую влево и вниз), медицинские работники смогут вернуть систему под контроль и улучшить лечение. Он предпочитал простые медицинские записи в виде доступных текстовых файлов сложным документам, хранящимся в высокотехнологичных базах данных, и считал, что надо строить не загородные дорогие специализированные госпитали с множеством корпусов, а клиники, куда можно было бы приходить без записи и которые находились бы вблизи таких мест, как магазины Wal-Mart.

Зная, что Гроув предпочитает использовать "графические" метафоры при продаже собственных идей, как бы вы посоветовали кому-либо продавать ему свою идею? Мы готовы держать пари, что Гроув любит краткие презентации, где визуально отображаются данные, показывающие расстановку сил. Он наверняка хотел бы узнать, какие гипотезы стоит проверять, какие отношения могут существовать между действующими сторонами и какие решения выдержат любую критику.

Если есть один урок, который необходимо вынести из всех наших примеров "настройки на канал аудитории" и "разговора на языке собеседника", то он заключается в следующем: тщательно делайте свою домашнюю работу и не забудьте подготовить запасной план.

Перед самыми важными встречами пользуйтесь моделью поведения Боно. Потратьте время на анализ информации о человеке, поиск подхода к каждому собеседнику, с которым вы столкнетесь. Ищите специальные слова, которые покажутся вашей аудитории знакомыми и смогут представить вашу идею в наиболее удобоваримом для слушателя виде. А потом будьте начеку — приготовьтесь мгновенно поменять стратегию в соответствии с реакцией аудитории.

Как мы видели, система ценностей собеседников подразумевает наличие определенного языка, который вам хорошо бы использовать при формулировке своих идей. Поэтому так важно распознать основные ценности аудитории и, если это уместно, как можно чаще демонстрировать свое уважение к ним.

В жизни организации язык целеполагания встречается в таких документах, как общая концепция деятельности компании, а также в корпоративных девизах. Например, знаменитые концепции деятельности компаний Johnson & Johnson ("Наше кредо") и Hewlett-Packard ("Путь НР") и девиз Google "Не будь злым". Когда вы будете рассказывать о своей идее, стоит связать ее с основными ценностями компании.

Только убедитесь, что ваша аудитория на самом деле дорожит ценностями, о которых вы говорите. На одном из наших семинаров в крупной нефтяной компании все расхохотались после того, как мы прочитали вслух небольшую часть концепции деятельности этой компании. Незадолго до этого, когда семинар, продолжавшийся целый день, уже подходил к концу, директор программы отвел нас в сторону и попросил связать наше занятие с принципами компании. Поэтому, вернувшись к слушателям, мы начали читать им отрывок из их корпоративного кредо. Руководители, находившиеся в зале, сразу же взвыли от хохота. Для них — высокопоставленных руководителей различных подразделений, опытных инженеров — все эти белые и пушистые идеи о "воспитании сотрудников" и "расширении прав и возможностей в команде" были настолько бессмысленными, что превратились в шутку. Участница семинара рассказала нам позже, что до этого она работала в Johnson & Johnson, чья знаменитая концепция действительно была наполнена смыслом. Она заверяла, что ей не хватает мотивации и ощущения осмысленности работы, которые сотрудникам ежедневно обеспечивало "Наше кредо".