Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Тем не менее старшему менеджеру IBM Биллу Лоу удалось получить деньги на развитие экспериментального проекта по разработке ПК, который в итоге подготовил почву для выхода IBM на этот рынок. Лоу добился финансирования потому, что постоянно подчеркивал незначительность своего проекта, так что никто не считал нужным противостоять ему. Когда руководители поняли, что пустячный проект Лоу не требует много ресурсов и не отвлекает компанию от работы на корпоративных клиентов, правление IBM разрешило его запуск в качестве одной из дюжины мелких инициатив, которые утверждались раз в неделю. То есть идея создания ПК не попала в зону видимости радара убеждений IBM.

Еще один вариант — разбить идею на множество небольших задач, которые потребуют меньше обязательств со стороны аудитории. Психологи обнаружили у людей "якорные позиции", связанные с различными убеждениями и мнениями. Ученые также выяснили, что готовность проявить гибкость зависит от того, насколько сильно придется изменить убеждению.

Чем меньше вы просите от аудитории, тем охотнее она пойдет вам навстречу. Если перед вами стена сопротивления, не просите принять вашу идею целиком и полностью, как это сделал Джеймс Уэбб в Государственном департаменте. Вместо этого просите разрешение на создание небольшого "пилотного проекта" или "тестовой версии", которая не будет никого обязывать к принятию окончательного решения. Пусть они согласятся на один маленький шаг.

Замечательный пример такого подхода — история времен Американской революции [44] 1775–1783 гг. Война за независимость США (1775–1783). и речь генерала Джорджа Вашингтона, с помощью которой он сплотил армию практически в самом начале войны. [45] Война за независимость США (1775-1783). Это произошло в канун 1776 г. и было описано в широко известной книге Дэвида Маккаллоу, посвященной тому поворотному времени в истории США.

В конце декабря 1776 г. Джордж Вашингтон и его плохо организованная Континентальная армия выиграли битву близ Трентона, Нью-Джерси, но тем не менее поражение в войне было практически неминуемо, поскольку срок солдатских контрактов истекал 1 января 1777 г. Войска устали, замерзли, были голодны и готовы разойтись по домам. Солдаты считали, что сделали со своей стороны все возможное, и ничто не могло убедить их остаться.

Чтобы уговорить военных продолжить службу, сотрудники Вашингтона придумали программу стимулирования (мы поговорим об этой форме убеждения в главе 6): тем, кто согласится остаться в армии еще на пол года, дадут вознаграждение размером в десять долларов.

Армию выстроили на морозе во второй половине дня 31 декабря и объявили ей этот план. Под звуки барабанной дроби прозвучал приказ сделать шаг вперед тем солдатам, кто хочет остаться. Никто не сдвинулся с места.

Видя, что вот-вот пропадет все то, за что он и его люди боролись, Вашингтон решил сменить канал убеждения. Он выехал перед строем и, по словам очевидцев, обратился к солдатам. Его голос звенел в холодном воздухе:

"Мои отважные воины! Вы сделали все, что я просил вас сделать, и даже больше, чем можно было ожидать. Но ваша страна находится под угрозой. Беда грозит вашим женам, вашим домам, всему, что вам дорого. Вы переносили усталость и трудности, а мы не давали вам пощады. Но, согласившись остаться в армии еще всего на один месяц, вы окажете услугу делу свободы и вашей стране, что, вероятно, вам никогда не удастся сделать ни при каких других обстоятельствах".

И вот снова зазвучала барабанная дробь, снова возникла пауза, но на этот раз несколько мужчин сделали маленький шаг вперед, потом их число увеличилось, и наконец вся армия согласилась продолжить бои. "Еще всего один месяц", о котором говорил Вашингтон, быстро пролетел, превратившись в долгие годы службы. Но люди уже обещали Вашингтону воевать — ив результате добились независимости для своей страны.

Импровизированная речь Вашингтона — классический пример в литературе об убеждении. Генерал проницательно решил сменить язык интересов и стимулов на язык ценностей. Его армия воевала не ради денег, так что дополнительная оплата хоть и приветствовалась, но была неспособна заставить солдат служить дольше срока.

Он начал с похвалы своих воинов, подпитывая их гордость: они превысили все возможные ожидания. Далее он отметил их усталость и страдания. Они прислушались, так как все это говорилось действительно о них. Затем он обратился непосредственно к целям, ради которых они воевали: он упомянул их семьи, их страну, их принципы — и именно благодаря этому, речь произвела эффект. Вашингтон не просил солдат напрочь оторваться от своей "якорной позиции". Он просто просил их повоевать "еще всего один месяц" — период, за который решится исход войны. Если к этому добавить репутацию Вашингтона — его знали как надежного и волевого человека — и доверие, которые он приобрел, разделяя все тяготы военной службы с солдатами, вы поймете, почему речь принесла желаемый результат.

Последнее, что поможет вам преодолеть предубеждения своей аудитории, — это изменить вашу идею таким образом, чтобы люди понимали: ценности, которые она оберегает, важнее и глубже, чем те убеждения, которые не позволяют ей быть принятой. Предположим, вы пытаетесь продать своей организации идею перехода к новой системе программного обеспечения, но ваша аудитория считает, что нынешняя платформа отлично работает. Критика существующей платформы будет конфликтовать с их уверенностью в ее высоком качестве, поэтому люди просто перестанут вас слушать. Но если вы сможете переориентировать аудиторию на разговор об основных целях существующей платформы — эффективна ли она, надежна ли, — вы дадите им возможность подумать о новых решениях, способных улучшить важные для них показатели.

О том, как работает это правило, вы узнаете из нашего очередного рассказа об успешной подаче идеи. Эта история, ставшая темой номера журнала BusinessWeek, показывает, каким образом можно объединить в одной стратегии все описанные нами способы "лечения" предубеждений и предвзятых мнений.

Джоди Томпсон и Кали Реслер — ответственные сотрудники кадровой службы розничной сети Best Buy, оцененной в миллиарды долларов, —начали революцию в том, как предприниматели воспринимают рабочий процесс. На момент написания этой книги непонятно, то ли они штурмом возьмут американские компании, то ли их поход сойдет на нет, но одно можно сказать точно: они мастерски продали свою идею скептически и даже враждебно настроенной аудитории.