Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Если даже у великих ученых возникали проблемы преодоления собственных предубеждений, что уж говорить об обычных для организационной культуры предубеждениях! Здесь не имеет значения авторитет говорящего. Идею, которая противоречит убеждениям слушателя, отклонят автоматически.

Хорошая иллюстрация этой проблемы — история из жизни Джеймса Уэбба, который, будучи главой Национального агентства по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (NASA), организовал первый полет человека на Луну в конце 1960-х гг. Бывший летчик-истребитель и юрист по образованию, Уэбб получил известность в 1940-м, когда стал директором Бюджетного бюро при Белом доме во времена президентства Гарри Трумэна. На этой должности Уэбб хотел воплотить в жизнь великую идею, актуальную до сих пор, — введение периодической отчетности о главных "экономических показателях" страны, которые использовались бы для прогнозирования будущего роста или спада в экономике. В итоге ежемесячные сборники экономических показателей стали важной инновацией, которая позволила президенту понимать и контролировать происходящие в экономике страны процессы.

Профессиональный успех Уэбба позволил Трумэну перевести его в 1949 г. на должность заместителя госсекретаря США — так Уэбб стал вторым человеком после госсекретаря Дина Ачесона. Трумэн хотел, чтобы Уэбб стал "главным по внутренним делам" в Государственном департаменте, то есть операционным директором, ежедневно работающим с потоком бумаг, а Дин Ачесон должен был стать "главным по внешним связям", то есть дипломатической силой Госдепа.

Вскоре после переезда в новый офис Уэбб понял, что децентрализованный характер дипломатии сделал невозможным полное понимание того, что происходит в разных отделах Государственного департамента, представлявшего собой весьма сложную бюрократическую структуру. Нехватка информации препятствовала выработке тактики работы. Чтобы решить проблему, Уэбб снова решился внедрить свою успешную идею использования "экономических показателей". Он собрал начальников всех отделов Госдепа и объявил, что намерен объединить все информационные потоки и ввести отчетность по "внешнеполитическим показателям". Отныне все отделы департамента и все посольства США в мире должны были предоставлять определенный набор данных и анализ информации в статистической форме, а Уэбб собирался сводить эти данные воедино в отчетах для госсекретаря и президента.

Сотрудники Госдепартамента были в шоке. Новая система угрожала автономности каждого дипломата и противоречила укоренившимся представлениям о внешнеполитической деятельности. Как можно свести к статистике политические оценки лидерских качеств партийной оппозиции или личные отношения в ближайшем кругу диктатора? Дипломаты протестовали, спорили, возражали. Но Уэбб был непреклонен.

В Госдепе началось открытое противостояние. Один высокопоставленный дипломат заявил: "Он (Уэбб) не получит никакой статистики. Мы проследим, чтобы у него ничего не вышло… Это нелепый план. Мы не можем допустить его внедрения".

И они не допустили. Никто не предоставил требуемых данных, никакие приказы и уговоры не смогли вытянуть необходимую информацию из отделений на местах. Уэбб потерял доверие в Государственном департаменте и оставил эту работу в начале 1950-х, получив должность главы подразделения нефтяной компании в Оклахоме. Он вернулся в Вашингтон только в 1961 г., когда президент Кеннеди поручил ему разработку полета на Луну. К тому времени Уэбб стал старше, мудрее и не "приказывал" людям в одночасье поменять свои убеждения. Его политические навыки, закаленные неудачей в Государственном департаменте, позволили соединить военную, научную, политическую и бюрократическую составляющие в плане полета астронавтов на Луну.

Из истории Уэбба можно вынести несколько уроков. Он не только не учел основные ценности и убеждения организации, но использовал неправильный язык: Уэбб попытался продать идею в виде цифр и фактов группе дипломатов, имеющих концептуальный склад ума. Более того, он не был авторитетом в Госдепе, ему не хватало опыта работы во внешней политике, и он не проявил уважение к децентрализованной культуре Государственного департамента, пытаясь поменять ее в кратчайшие сроки. Наконец, в этой области у него не было хороших отношений с людьми, которые могли бы стать его союзниками и помочь остальным согласиться с переменами в организации. Слишком многие факторы сработали против Уэбба, так что неудивительно, что ему не удалось продать свою идею.

Что же делать, если в ходе подготовки обнаружится, что ваша идея противоречит основным ценностям вашей аудитории? Вот некоторые методы лечения слепоты, к которой могут привести убеждения.

Один из вариантов — настойчивость. Если у вас есть время и уверенность, что ваша идея хороша, не переставайте делиться ею — таким образом рано или поздно у вас появятся союзники. Уэбб выбрал этот путь, но ему не повезло: как мы уже отмечали, слишком много факторов работало против него, и наиболее важным из них было отсутствие доверия. У Рича Мелмона тоже не получилось завоевать интерес сотрудников Intel настойчивостью, но провал идеи ПК обусловили молодость и неопытность Мелмона в сочетании с его неумением перевести свои идеи на язык технарей.

Лучший вариант использования настойчивости, с тем чтобы преодолеть укоренившиеся убеждения, — описанная в главе 2 кампания Сэма Уолтона по найму "приветствующих" в Wal-Mart. Изначально идея противоречила правилу компании минимизировать расходы, но Уолтон обладал авторитетом и сумел доказать, что идея окупится за счет снижения краж и с ее помощью в магазинах будет царить более дружелюбная атмосфера.

Второй вариант — перестать излагать свою идею тем, кто ее отвергает, и поискать новую аудиторию. Это — стратегия Чарльза Линдберга. Он говорил с разными людьми, пока не нашел тех, кому понравился его план перелета на одномоторном самолете, и затем создал целую организацию вокруг них. Такой ход не лишен мудрости: подавляющее большинство психологических исследований показывают, что, защищая свои убеждения, люди упорствуют до конца. В организационном контексте это обычно означает, что стоит выйти за пределы своего подразделения или отдела и найти людей, которые примут вашу идею, а не тех, чьи убеждения не позволяют оценить ее возможности.

Третий вариант — позиционировать свою идею как нечто мелкомасштабное и не представляющее серьезной проблемы для принятой системы ценностей. Например, в начале 1980-х гг. в IBM было практически невозможно озвучить идею о том, что персональные компьютеры — это серьезно. Авторитетное исследование "Голубой гигант" (Big Blues) Пола Кэрролла показывает, что обычные сотрудники прогнозировали скорые перемены в отрасли, но руководители были уверены, что все рынки уже охвачены, и не воспринимали предупреждения всерьез.