Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Цели и конечный результат. Цели при ведении переговоров более конкретны, чем при убеждении, и касаются непосредственно вопросов, вызывающих конфликт. У каждой стороны могут быть твердые, неизменные позиции по самым сложным вопросам (это уровень, после которого они скорее прекратят переговоры, чем скажут "да"), а также уровень ожиданий (чего они надеются достичь в лучшем случае). В противоположность этому цели при убеждении, которые мы обсуждали в главе 3, могут быть более общими и варьироваться от получения доступа к лицу, принимающему решения, до изменения отношения и получения одобрения. Конкретные цели ведения переговоров помогают сосредоточиться и оживить сам процесс переговоров. Исследование показало, что люди с четкими честолюбивыми целями превосходят людей с настроем "сделаю все возможное" или со скромными ожиданиями. Если вы, например, хотите, чтобы вам поменяли вид деятельности на работе, было бы разумным пойти на переговоры с конкретным предложением о таком виде деятельности, который удовлетворял бы вашим интересам, — именно так сделал Теллер, встретившись с Оппенгеймером для того, чтобы попросить разрешения работать не над расщеплением атома, а над исследованием возможности создания водородной бомбы. Специфичность целей переговоров иногда может стать ловушкой внутри организаций, потому что там сложнее определить и использовать общие интересы, как в примере с общим желанием Джобса и Возняка иметь собственную компанию. Обе стороны могут так увлечься преследованием своих целей, что потеряют из виду более крупные общие интересы. Искусные переговорщики, такие как Оппенгеймер, знают об этой ловушке и проводят начальную часть переговоров, задавая вопросы, которые могут помочь им определить общие интересы, чтобы использовать их как мост к решению конфликта.

Стандарты и нормы. Официальные стандарты и нормы, такие как политика компании, порядок деятельности или бюджетная практика, обычно формируют базу для переговоров по продаже идеи внутри компании. В ходе подготовки к переговорам вам надо подготовить аргументы, основанные на стандартах, чтобы использовать их для защиты и продвижения своей позиции. Также следует быть готовым к тому, что и другая сторона подготовит аргументы и свое прочтение соответствующих стандартов. Например, если вы ведете переговоры о выделении бюджета на вашу идею, попытайтесь найти данные о средствах, выделенных на подобные программы или инициативы, чтобы ссылаться на эти прецеденты.

И будьте готовы отстаивать цифры своего бюджета, так как вам наверняка скажут, что ваша программа больше похожа не на ту, которую вы привели в пример, а на другую, получившую меньшее финансирование. Имейте в виду, что стандарты, взятые из источников вне организации, звучат менее убедительно, чем стандарты практик и процедур, принятые в конкретной организации.

Тем не менее наибольшую силу за столом переговоров имеют не те стандарты, которые вам нравятся больше, и даже не те, с которыми согласилось бы большинство, а те, что другая сторона искренне считает справедливыми и законными. В процессе обсуждения опытные переговорщики внимательно прислушиваются к тому, как другая сторона обосновывает свои требования, ища подсказки, способные указать на нормы и стандарты, которые другая сторона не сможет отвергнуть. Два психологических феномена объясняют, почему стандарты так важны в переговорах: человеку требуется вести себя соответственно с тем, как он вел себя в прошлых ситуациях, а еще ему свойственно подчиняться авторитету, как было отмечено в главе 2. Внутри компаний официальные стандарты разрешают много потенциальных споров потому, что доверие к лицам, Принимающим решение, зависит ОТ ТОГО, насколько они справедливы и действуют в соответствии с правилами и политикой компании. Таким образом, если стандарт поддерживает предпочитаемый вами вариант решения, смело привлекайте к нему внимание. Если же вы просите исключения из правил, оно должно быть ограниченным и принципиальным.

Отношения. Фактор отношений играет такую же роль при переговорах, как и при убеждении. Наше изучение отношений, начатое в главе 4, переходит теперь в контекст переговоров. Сходство и симпатия позволяют вам выстраивать хорошие отношения в начале переговоров, а принцип взаимовыгоды помогает установить ритм обмена информацией и частоты уступок уже в процессе переговоров. И наконец, как показывает пример двух основателей Apple, люди идут на уступки и переговоры проходят более успешно, когда стороны доверяют друг другу.

Интересы. Как мы уже отмечали в этой главе, успех убеждения зачастую зависит от умения продемонстрировать тот факт, что ваша идея продвигает интересы других сторон. Если вы видите, что собеседники жестко отклоняют вашу идею, часто это бывает признаком столкновения интересов. Три вопроса, которые мы привели в начале главы:

1) Почему поддержка моей идеи может отвечать интересам другой стороны?

2) Что другие стороны хотят получить от меня за свою поддержку?

3) Почему они могут отказать?

— также важны при подготовке к переговорам. Как показали примеры в этой главе, чем больше общих интересов, тем легче преодолеть конфликт.

Рычаги воздействия. Когда речь идет о переговорах, окончательное решение о том, кто пойдет на компромисс, часто сводится к рычагам воздействия, балансирующим надежды и страхи за столом переговоров. Та сторона, которая считает, что она потеряет меньше при отказе от сделки, обычно имеет большую силу воздействия, в то время как сторона, ожидающая серьезных потерь, воздействует с меньшей силой. При рыночных сделках одна из наиболее важных мер воздействия — это то, что специалисты по переговорам называют вашей Лучшей альтернативой соглашению, достигнутому в результате переговоров (ЛАСДРП). Это то, с чем останется каждая из сторон, если прекратит переговоры. При прочих равных условиях чем лучше ваша альтернатива в случае отказа от переговоров, тем большей силой воздействия вы обладаете. Но когда вы продаете идею кому-то, с кем у вас уже выстроены отношения, концепция ЛАСДРП не всегда может быть применена. Люди часто не могут "отказаться" от отношений только потому, что начальник, коллега или главный бухгалтер проявляют упрямство. Действительно, угроза уйти в таких обстоятельствах в восьми случаях из десяти либо объясняется вспышкой гнева — как в случае с Теллером, когда он угрожал покинуть "проект Манхэттен", либо является блефом. Например, основатель Phillips Petroleum Фрэнк Филлипс однажды разрешил крупный спор с советом директоров, подав официальное заявление об отставке с подробным объяснением причин. Он знал, что совет не сможет ее принять из-за того, что компания очень сильно ассоциировалась в финансовом сообществе лично с ним и его семьей. Но, отказав ему в отставке, совет таким образом уступил Филлипсу в их споре. Его блеф сработал, и он выиграл.