Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Итак, если люди редко прерывают переговоры в компаниях, то как определить рычаги воздействия? В общем, сторона, которая имеет больший контроль над ресурсами — будущими решениями, бюджетами, услугами и персоналом, имеет и больше рычагов воздействия в переговорах по продаже идеи. И обратите внимание: это не всегда человек, занимающий высокое положение или более престижную должность.

В одном из бюрократических споров, которые сопровождали осуществление космической программы "Аполлон", Джеймс Уэбб столкнулся с Джерри Уизнером, советником по науке в Белом доме. Спор был по поводу технического вопроса, связанного с программой. Британский дипломат, слышавший об их разногласиях, спросил президента Кеннеди об исходе спора. "Джерри проиграет, — ответил президент. — Это очевидно". "Почему?" — поинтересовался дипломат. "У Уэбба все деньги, а у Джерри — только я", — сказал Кеннеди.

В дополнение к контролю над ресурсами существенные рычаги получает тот, от кого зависит другая сторона. Однажды, в связи с проводимым нами исследованием, нам пришлось брать интервью у финансового советника. Нам удалось связаться с ним по телефону, когда он был в машине, и мы спросили, куда он едет. К нашему удивлению, он ехал из своего дома в Западной Виргинии в небольшой городок в соседнем штате Теннесси — путь в три сотни миль — только для того, чтобы починить компьютер одному из своих клиентов. "Вы подрабатываете консультантом по компьютерной технике?" — спросили мы. "Нет, — ответил он, — но этот человек доверил мне $10 млн, так что я пытаюсь быть настолько незаменимым, насколько это возможно". То есть финансовый консультант наращивал рычаги воздействия в важных отношениях.

Чтобы ваша подготовка к переговорам была успешной, вам следует оценить свои рычаги воздействия и посмотреть, можно ли их усилить до начала переговоров. Контролируете ли вы что-то нужное другим людям? Что вы можете удержать, без чего им будет сложно? У Оппенгеймера были мощные рычаги воздействия из-за того, что он был директором "проекта Манхэттен". Но он не обладал всеми рычагами, так как для продолжения работы ему нужен был талант Теллера. Поэтому компромисс с учетом интересов каждой стороны был лучшим решением. Секрет правильного использования Оппенгеймером своих рычагов был в том, что он верно отреагировал на мимолетные эмоции и эксцентричный характер Теллера, а не в том, что он стучал кулаком по столу. Как и Джон Рокфеллер, о котором мы говорили в главе 2, Оппенгеймер показал себя эффективным Шахматистом.

На второй стадии переговоров происходит взаимный обмен информацией по проблеме, находящейся в центре дискуссии. Эта стадия обычно начинается с налаживания отношений, основанных на сходстве и симпатии. Затем идет обмен информацией по повестке, перед тем как сосредоточиться на вопросах, которые стороны должны разрешить. Как мы помним, умные переговорщики знают, что наиболее важная часть обмена информацией — поиск интересов, которые могут быть использованы для разрешения конфликта. Они стараются отложить обсуждение спорных моментов до того, как им удастся узнать, есть ли у другой стороны проблемы или обеспокоенность, которые можно использовать в переговорах. Только если времени очень мало, следует начать стадию обмена информацией с вопросов по текущей ситуации и способах ее улучшения. Чем больше вы знаете о проблемах и нуждах другой стороны, тем успешнее сумеете разработать мудрую стратегию уступок. И наоборот, чем быстрее вы переходите к источнику конфликта, тем менее вероятно, что вам удастся затронуть другие интересы. Если люди уже начали говорить о том, в чем они не могут найти согласия, им сложнее увидеть общие интересы, а тем более найти новые точки соприкосновения.

Третья стадия переговоров начинается с первого конкретного предложения способа решения конфликта. Такое предложение может быть посвящено только причине конфликта или дополнено другими вопросами и интересами. Эта стадия продолжается до тех пор, пока стороны не достигнут согласия либо не прекратят обсуждение из-за невозможности договориться. Первый тактический вопрос, возникающий в переговорах, связан с вступлением. Следует ли первому сделать предложение или подождать, пока другая сторона что-то предложит? У каждого варианта есть свои преимущества и недостатки.

Если вы выскажете свое предложение первым, то используете то, что специалисты по переговорам называют "эффект якоря": вы устанавливаете для второй стороны границы диапазона ожиданий в связи с возможными окончательными условиями соглашения. Теллер пытался "поставить на якорь" Оппенгеймера, когда требовал: "Позвольте мне работать над водородным проектом — или я уйду"!

Существует целое искусство вступления. Если ваши требования смелые, но выполнимые, вы выигрываете от эффекта якоря. Если же ваши требования слишком завышены, вы рискуете потерять доверие — это цена, которую вы не можете заплатить при переговорах внутри организации, затрагивающих отношения.

Вот пример того, как эффект якоря работает в традиционных переговорах по поводу денег. Допустим, вас нанимают на работу с зарплатой от $100 000 до $125 000. Если вы начнете с просьбы о $130 000 (амбициозное, но выполнимое требование), то работодатель, вероятно, зацепится за эти цифры, и его ожидания сдвинутся в сторону более высокой зарплаты из того, что возможно. С другой стороны, если вы промахнетесь и начнете со $150 000, вы, скорее всего, отобьете у работодателя все желание возражать и окажетесь перед непростым выбором: прекратить переговоры или извиниться за столь агрессивное начало. Извлекаем урок: чем больше вам известно о вариантах "справедливого" исхода, тем более вероятно, что вам удастся хорошо начать и воспользоваться преимуществом эффекта якоря.

Также может быть выгодно позволить другой стороне первой сделать предложение: вы получаете информацию о том, чего хочет ваш собеседник, еще до того, как откроете свои карты.

Однажды мы проводили семинар по переговорам в одном крупном банке и осветили проблему первого предложения на утренней части семинара. После обеденного перерыва один из менеджеров вернулся с историей. Во время обеда у него была важная встреча с вице-президентом подразделения по вопросу крупной реорганизации банка. На кону было решение по сокращению штата, и когда наш менеджер шел на встречу, он прокручивал в голове: "Следует ли мне первому предложить количество сокращаемых сотрудников и вести обсуждение вокруг этого числа или же дать сначала высказаться вице-президенту?"

Он предпочел предоставить вице-президенту сделать первое предложение. "Я решил, ЧТО ОН знает гораздо больше о всем процессе, чем я, — сказал он нам, объясняя свое решение. — У меня не было никакого представления о том, какие у него планы по нашему отделению". Такое решение себя оправдало: вице-президент предложил сократить меньше людей, чем предложил бы менеджер.