Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

В общем, чем меньше вы знаете о вариантах возможных решений, тем больше вы выигрываете, позволив другому сделать первое предложение. Но когда вы даете своему собеседнику первое слово, вам нужно защитить себя от эффекта якоря. Если предложение другой стороны прозвучит слишком агрессивно, возьмите перерыв, перед тем как ответить. Вернитесь к своему исследованию, проанализируйте свои цели и ожидания того, какое решение будет справедливым. Иначе вы можете подсознательно поменять свои ожидания относительно возможных решений.

После того как будут сделаны первые предложения, имеется три стандартных способа ведения части переговоров, посвященной обмену мнениями. Во-первых, вы можете следовать процедуре "переговоры — уступки". Это традиционный ритуал, применяемый при проведении простых рыночных сделок, как, например, продажа машины. Каждая сторона предлагает наиболее оптимистичный вариант, затем каждая сторона уступает до некоего уровня между двумя изначально предложенными вариантами. Хотя такая практика и распространена, ее неудобно применять, так как она кажется слегка неуважительной по отношению к другой стороне, особенно когда важно сохранить отношения. Вы же ведете переговоры, чтобы продать важную идею, а не какую-то подержанную машину. Вы рискуете потерять доверие, воплощая тактику базарного торга в офисе топ-менеджера. Оппенгеймер проявил терпение и мудрость, не ответив на выпад Теллера "Я ухожу" фразой: "Вы не можете уйти, потому что уволены". Хотя торг и кажется неподходящим для всего процесса переговоров по продаже идеи, однако вы можете использовать его мини-версию в ситуациях, не имеющих большого значения для всего дела. Быстрая и легкая стратегия по достижению компромисса может оказаться весьма кстати.

Второй путь ведения переговоров — предложить "комплексную сделку", содержащую несколько элементов, часть из которых затрагивает конфликтующие интересы, а часть — общие. Стороны могут обсуждать отдельные аспекты комплекса, пока не найдут решения, устраивающего обоих. Так поступили Оппенгеймер и Теллер. Оппенгеймер уступил по обоим вопросам, но не на 100 процентов. Он оговорил, сколько времени Теллер сможет уделять своему любимому проекту, и четко определил формат их еженедельных встреч. Таким образом они смогли прийти к комплексному соглашению.

Третий способ (на удивление, он часто практикуется в организациях) — это не торговаться и не затягивать процесс. Первое же предложение считается справедливой попыткой учесть интересы всех сторон, обоснование его частей кажется всем легитимным и справедливым. Все согласны с тем, что можно сэкономить время и сохранить отношения, приняв первое основательно подготовленное и справедливое предложение, решающее проблему. Успех такой процедуры зависит от того, есть ли ясная система прецедентов и стандартов, которая приведет стороны в зону согласия. Такой способ также подразумевает некоторую степень первоначального доверия и непрерывного контроля, на которые можно полагаться при внесении изменений, если первоначальное соглашение окажется несправедливым или неработоспособным.

Стадия завершения переговоров означает принятие соглашения, она подтверждает обязательства сторон по его выполнению. Мы еще обсудим тему обязательств как части продажи идеи в главе 9. Сейчас будет достаточно сказать, что обязательство в конце кампании по продаже идеи служит той же цели, что и в конце переговоров: вы хотите, чтобы другие стороны выполнили соглашение. Закрепить соглашение помогает его письменная форма, наличие свидетелей, которые знают, что все стороны согласились, объявление о сделке, наличие контрольных показателей и периодическая оценка прогресса.

Как мы видели, обнаружение общих интересов и обращение к ним помогает как сформулировать предложения, которые будут привлекательны Для Другой стороны, так и вести переговоры о комплексных сделках, где присутствуют также конфликтующие интересы.

Так как же обнаружить эти интересы?

Во-первых, уже на стадии планирования и подготовки к переговорам вам следует пытаться найти эти интересы. Исследование двух британских социологов Нейла Рэкхема и Джона Карлайла подтвердило, что лучшие переговорщики всегда проводят такой поиск при планировании. По данным их исследования, самые искусные переговорщики уделяют поиску совместных интересов 40 процентов посвященного планированию времени, а менее искусные — только 10 процентов. Один из очевидных способов найти общие интересы — проанализировать всю возможную информацию о собеседнике: его проблемы, опасения, ограничения. Масса таких сведений "всплывает" во время рабочих встреч с коллегами и подчиненными вашего будущего собеседника.

Еще один способ — поменяться ролями. Попросите друга сыграть вашу роль, в то время как вы сами усядетесь в кресло напротив и перевоплотитесь в своего будущего визави. "Обыграйте" предстоящий разговор, обратите внимание на то, какие аргументы вы будете использовать и какие чувства вас посетят, когда вы услышите свою идею из чужих уст. Здесь крайне важно умение видеть ситуацию "глазами другого".

И наконец, перед важным разговором не бойтесь искать информацию, которая способна помочь вам узнать максимум об интересах и проблемах собеседника. Общайтесь с ним так, чтобы он сам рассказал вам о своих нуждах. "В компании так много изменений, на их фоне сложно четко мыслить (так вы можете начать рассказ о своей идее по-новому распределить рабочее и свободное время). На наш отдел из-за недавних увольнений теперь легли слишком большие нагрузки — я не уверен, что в вашем отделе есть та же проблема".

Уже упомянутое нами исследование поведения лучших переговорщиков, проведенное Рэкхемом и Карлайлом, показало, что те очень внимательно относятся к интересам другой стороны при переговорах. Успешные переговорщики тратят около 40 процентов времени за столом переговоров на то, чтобы задавать вопросы, пытаться понять собеседника и делать выводы, в то время как остальные переговорщики тратят на это не больше 20 процентов времени. Остальное время уходит на выдвижение предложений, споры и защиту своей позиции — действия, которые мешают собеседнику поделиться своими интересами.

Эта глава завершает разговор о втором этапе в процессе убеждения. Основные цели и интересы вашей аудитории — критические барьеры, способные не допустить вашу идею даже до этапа справедливого анализа собеседником. Но если вы убедите аудиторию, что ваша идея способна решить ее насущные проблемы, то достигнете четырех важных целей.